精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革
命。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
编辑本段精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，***用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的***彻底追究***真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
编辑本段精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
编辑本段精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。
编辑本段图书目录
“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带***杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。
什么是拉式管理系统
看完一本名著后，大家心中一定有很多感想，不妨坐下来好好写写读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是我为大家整理的读丰田管理模式有感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
读丰田管理模式有感 篇1一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产***要尽可能的细致和科学。因为粗放的***，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的***还需要在下达***的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的***，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产***跟不上变化的时候，不是改变***，而是学会控制变化。
读丰田管理模式有感 篇2如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，
读丰田管理模式有感 篇3认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！
读丰田管理模式有感 篇4丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而***用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的'最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想***是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业***在深思熟虑的同时，当时的日本***也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在***的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田公司在管理员工方面是如何做的？
拉式管理，并不是新东西。丰田公司在1950年代初就开始实行了。1950年代，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘，创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们可以有堆积如山的存货，可以有成千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。
没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查，他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，这是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。
正是拉式生产使得丰田公司得到了资金，减少了库存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1***0年代就注意到了拉式的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机和几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产模式骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。
任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者
新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便廉价的传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。
许多好的思想和设备，如果没有利用它们所必需的技能，则没有什么用处。而无论是新思想的产生，还是利用新思想所必需的技能的“湿件”的形成和传播，都需要有利于发挥人的主动性和创造性的组织环境。
知识工人的劳动，可以概括成将数据转化成信息，再将信息转化成知识和智慧。在此过程中，计算机作为一种与福特时代的“大机器”大相径庭的机器，充当了主要的生产工具。它不是一个被事先设计好的、产品的质量和形态在预期之中的生产线。在同一台计算机面前，不同的“工人”生产出来的产品，无论是质量还是形态都可能决然不同。传统的机器生产过程实(博客)际上是天然***在物质不灭和能量守恒的规律下的形态转换，而计算机虽然也使用物质能源（如电），但它的主要生产***是蕴藏在人脑中的脑力***。
曾经困扰福特式装配线实现完美规则性的人类易变性，现在成了组织价值和创新的一个主要来源。新知识的产生，需要一种有利于互动和合作的环境。管理学***汤姆彼得斯在《解放型管理》一书中说，他拒绝使用“人力***”一词，因为它听起来总像是把人当作物而不是人。在一个急剧变化的时代，组织的活力来自于“解放”——员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的“管理”正在被引领、开发、解放意义上的“管理”所取代。
创造永远来自一线
任正非久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。
北非所配备的人力***当然没有国内齐备，这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户；而从每一个客户看，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定，这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。
以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。
北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握***的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺***而争夺***，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的；可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进又成为至关重要的。
企业管理由推式管理向拉式管理转变
金融危机和中国经济进行结构性调整，导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求，企业对组织管理进行变革。这些变革举措，正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手，是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变，驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。
划小经营单元
集团公司层面出现不断重组整合的趋势，业务规模不断做大，但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势，有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位，提出***都是经营者的变革。
将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月，华晨***分拆为中华、***两大整车生产厂，分别专业化生产乘用车与轻型客车，将中华品牌与***品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可，母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位，即自然人或岗位工作群体，然后组建成为一个个独立核算的经营体，构成企业内部的“经营者”，使每一个经营体成为企业***的管理者、经营者和使用者。
划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化，通过各单位的独立发展做大母公司的规模；在管理层面便于成本控制，创造新的价值，释放全员生产力。
流程倒着做
改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程，即倒着做组织流程。
为快速响应市场变化，组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。
过去在如何提高流程的效率与效能上，更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节，组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值，同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
销售管理“二元制”
中国的大都市、中心城市、二***城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡，因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场，将决策中心向市场方向迁移，销售工作的重心放置在区域销售，而公司总部及销售部门将逐渐后退，并承担更多的保障、服务与离线研究的职能，形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司，区域市场与总部的权责划分不同，且在区域制执行过程中，具备综合管理的营销人才短缺，因此各公司在具体执行过程中一般***取先试点再逐步推进的方式进行。
2009年中国成为全球汽车第一大产销国，汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点，主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革（见表1），将更多的营销决策权划归区域市场。
构建“倒三角形”组织
企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高领导，最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”，即一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。二是“同一目标”，即目标确定后，所有人包括领导在内都是同一目标，有困难也不行。三是“倒逼体系”，即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。
“倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用，尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司，还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业，则可大胆尝试倒三角形的组织结构，以提升企业满足客户需求的能力。
主客体目标趋同化
组织管理变革需要激励机制给予保障，而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标，短期效果可能较为明显，但忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。而只强调个体目标，又很难符合中国企业目前的生存现状，因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标，并分解为各细化指标，依此制定公司的人力***规划，为每个岗位设定职业发展通道与考核指标，使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承，从而达成个人目标与组织目标的趋同。
海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈***，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。
在实现主客体目标趋同的设计过程中，对本企业人力***规划的水平与目标制定的能力要求较高，而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高，因此各企业在制定激励机制时需给予关注。
以市场成熟度构建区域组织
各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性，因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生，但这种方式目前主要在国际市场上运用。
2009年初，联想集团对其组织架构进行了全新调整（见图2），抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构，基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场：成熟市场和新兴市场，并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等国家和地区。
搭建“铁三角”组织模式
***用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略，避免执行总部一刀切的营销政策，但客户的差异化需求越来越大，需要企业提供快速的服务或解决方案，而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。
“铁三角”组织模式（见图1）是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去，它实现了三大转变：一是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；二是由后台决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；三是由总体考核到小团队考核，形成更加直接有效的激励。2009年，华为销售收入逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。
股权层级与管理层级脱钩
大型集团公司股权结构较为复杂且层级多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常臃肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。其实，股权结构更多的是指财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。
华晨汽车集团股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为***管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来，国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化，目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。
践行双线管理
集团公司由于产品线丰富，业务庞杂，市场区域又不断扩大，导致企业组织管理效率降低，进而影响到企业的市场竞争力提升。因此，直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要，而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线，以跨职能部门组建的团队协作为虚线，实行双重管理。
方太集团现在有多个品牌，业务结构日益复杂，为此不得不对组织运行进行变革，把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统，全国各办事处设有经理，其下又设不同职能经理；办事处上面设有四个大区经理，大区经理下面又设了大区职能经理；大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理，虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。
精益管理什么意思?
1.基于企业文化设计具有针对性的招聘体系。企业文化的导向、约束、凝聚、辐射作用要求企业在设计招聘体系时要立足企业的实际，科学的有针对性地设计招聘的程序，选择恰当的测量工具，确定鉴别性强的面试试题，使企业的招聘体系成为企业文化的一部分。丰田公司的全面招聘体系正是基于企业文化的需要，才使其别具特色而成为企业文化的一部分，为公司招聘到合适的人才，为公司的发展提供了人才源泉。纵观微软、IBM等国际大公司，他们都有自己独具特色的招聘体系，而其招聘体系无不显示其鲜明的企业文化。 2.向应聘者提供有关企业真实、准确、完整的信息。即使是企业的一些负面情况，也应当如实给出。应聘者在了解企业真实情况后，会对是否继续应聘做出选择，不满意者会自动退出，这样才有可能招聘到与企业价值观匹配的员工。另外，企业在获得应聘者的学业成绩、相关培训、相关经验等信息的同时，通过面试试题的设计充分了解应聘者的职业价值观，筛选出那些既能胜任工作，又与企业价值观相匹配的应聘者，从而实现员工价值观与企业文化的良好匹配。 3.对面试考官进行适当的培训。通过对面试考官的培训，首先可以增强其表达企业核心价值观的能力，使得应聘者能更加准确、清晰地了解企业的价值观。另外，通过培训可以提高面试考官对应聘者和企业匹配感知的准确性。Gable & Judge（1996）的一项研究发现，面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织雇佣决策的标准回归系数达到了0.41，这说明面试考官的匹配知觉对组织雇佣决策有着很大的影响。另外，经过培训的面试考官可以学会使用一些心理测验和评价工具，以帮助招聘人员更精准地招聘到与企业价值观相匹配的员工。 值得一提的是，Schneider（1995）等认为人与组织的高度匹配会降低人员的流动，使得企业员工更加同质，但当企业员工，特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力，这样可能会导致组织效能下降。因此，招聘高层管理人员时，应当选择那些与企业价值观匹配水平低一些的应聘者，以避免过于同质而带来的组织创造力的丧失，特别是领导班子成员，应尽量异质。而在招聘中基层员工时，则应尽量同质，选择那些与企业价值观匹配水平高的应聘者，以维系组织整体的一致性。 4.基于企业文化选择合适的招聘方式和途径。企业在招聘时究竟***用哪种招聘方式和途径，要视企业文化和具体情况而定，仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充，只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择，只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。同时，选择招聘方式还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。 一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。发展迅速的高新技术企业大多属这类企业，如1T企业。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。 5.扩大企业文化内涵的包容性。随着资本、人才的国际化，企业文化的国际化同样被提上了研究日程。现实中一些应聘者职业价值观与企业不太符合的原因，有时是由于企业文化本身局限性所导致的。当前一些企业的文化建设，不是脱离自身的实际、生搬硬套国外成功企业的经验，就是企业文化的内涵过于狭窄，难以承载应聘群体职业价值观的差异性日益扩大的事实。联想在企业文化的确定过程中，注意到了这一趋势，从对发展历史和发展战略的分析入手，对原有的企业文化进行了修改，最终确定了包容性更加广泛的企业文化的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。因此，当前，我国很多企业，特别是大中型企业，迫切需要在其发展过程中，根据内外环境和发展的需要出发，及时调整企业文化，扩大其包容性，深入挖掘人性***有的成分，找到职业价值观多元化的源泉，井对此有效提炼和引导，扩大企业文化的承载力。
关于组织文化的重要性，其他组织能够从丰田公司的经历中学到什么?
问题一：精益管理的概念是什么？ 精益管理源于精益生产。精益生产(LP―Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车***(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对***析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理的内涵：
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小***投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压――因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工――实际上不需要的加工和程序；多余搬运――不必要的物品移动；等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动――人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
由顾客确定产品价值结构：
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”：
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工......>>
问题二：精益管理的意义何在？ 无限追求进步；
不惜任何细节；
满点发动群众；
动态精进工作；
建立建设对效率和效果的永远追求。
问题三：精益生产是什么意思 精益生产以顾客驱动型的生产模式，从生产工序上，就是下道将需求传递给上道，准时适量生产，减少浪费，提高质量。
以丰田等为代表。
问题四：精益管理项目是什么意思啊 精益管理的原意是精益生产，项目是指某一证领域的生产管理
问题五：精益生产定义是什么的？ 精益生产管理定义：
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
精益生产管理的特点：
1、拉动式准时化生产
“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。
2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善
精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始，到生产要素的组合、管理方案的确定，是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术，强调发挥整体功能，所以既要求各项专业管理有明确的分工，又重视相互之间的配合协作。在现场运行过程中，一个问题解决，还会出现新的问题。如果要不断地提高，就必须把今天实现的目标，作为明天开拓的起点，去不断地追求新的目标。
3、同步化作业
精益生产方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础，按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准，以工序间实现“一个流”，以看板物流运输为手段，实行生产过程的同步化作业。即各生产线按同一生产节拍，同时作业、同时休息、同时搞5S活动，做到：
①在同一时间内，生产相同数量的同一品种的零件。
②总成的产出与零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方与后方协同作业，前方的生产与后方的服务围绕着“准时化”生产的要求同步进行。
4、自我约束与制度控制相结合
一个球队要想在比赛中获胜，主要靠两条：一是个人技术精湛，二是全队配合默契。这两条都是与球队教练的引导分不开的。只有通过教练的严格要求和自己的艰苦训练，才能到达个人技术精湛、全队配合默契的境地。企业也是一样，生产活动就是制度控制与自我约束相结合的过程。企业的管理者就如同球队的教练，他一方面制定作业标准，并在现场中加以指导，使操作者严格执行作业标准，另一方面培养操作者的协作精神。员工如同队员，要在生产实践中不断提高技术水平和思想水平，把个人精湛的技术融于集体行动之中，从而构成企业实力的原动力。
5、充分发挥整体功能
精益生产方式是一项复杂的系统工程，是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映，是一种以现场为载体，人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流，使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。
6、全面质量管理
①强调质量是生产出来的而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
②生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量识，保证及时发现质量问题。
③如果在生产过程中发现质量问题，根据......>>
问题六：精益管理3、4、7、代表什么意思 3 是 Muda,Muli,Mula, 指浪费/超限/不均衡
4 是 Man/Machine/Material/Method
7 是七大浪费,就是7种muda
问题七：精益生产管理中的拉动是什么意思 拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。在推进式生产中，每一工序都根据生产***，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
例如：在超市里，货架上摆着商品，超市服务员来回走动看着货架上商品的数量多少，顾客随手取走了几件，当少到一定程度的时候，服务员就从仓库取货过来补齐到最高限度。也就是说，少了才补充。这一幕时时发生在我们身边的超市里，我们习以为常很少留意，但50多年前，大野耐一在美国第一次在超市里发现这个现象后不仅留意了而且深深思索起来，并且由此引出来一个生产管理界的革命性的管理方法。超市后补充方式，也就是拉动方式。。天行健咨询介绍： 这就是精益生产最后一个原则――拉动。
是让用户按需要来拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
问题八：精益管理的特点有哪几点 精益生产方法的特点：
精益生产，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，这正是中国文化精髓的体现：
1、快
快速获得结果，就像东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果。
2、活
虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓“活”，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来。
3、长
长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。
问题九：精益管理点滴教育的含义 实施精益化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。下面华“致赢企管”对精益化管理提出以下几点认识。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，建立精益生产的DNA。
2.“冰冻三尺非一日之寒”，多年来不断持续改善和沉淀，精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入不推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
3.“内因起决定作用，外因起***作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
4.精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。
5.读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。
6.要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色。
7.企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永进是这些日复一日重复工作的作业员。企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风***，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
8.不要怕尝试，摸着石头过河，永远记住，推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动!
9.培养员工“从一开始就把事情做对”的观念，着力点放在整个生产流程设计上，初始工序的设计充分避免给后续工序带来种种问题。
丰田供应链管理论文|丰田公司的供应链管理
组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。这种文化会影响员工的行为方式以及与他人互动的方式。
公司很多时候会成为自身战略的受害者，案例中，丰田公司就是实行急剧的全球扩展和削减成本战略官日追求成功战略的受害者，急剧的扩张和最大限度的削减成本战略导致丰田汽车产生了质量问题。因此公司的战略和组织文化要与组织所处的环境相一致。
20世纪70年代丰田并没有被认为是一个高品质的汽车制造商，丰田公司通过一系列的管理创新、改变组织文化的措施改变了组织形象，发展成为世界领先的车制造商，这一成功后，丰田认为理所当然。员工将持有新的质量价值观。价值驱动的关注细节的浓厚文化必须不断增强，组织的所有员工都必须遵守和坚持管制细节、重视质量的组织文化。长期以来，这-组织文化约束着丰田员工和组织的行为，实现了丰田的良性发展。但1995-2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注，追求的发展速度超出了其能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。这逻渐背离了共当初广为宣扬和推崇的重视细节和质量的组织文化，最终出现了产品质量问题，丰田公司的企业形象受到了很大影响。所以，其他组织必须吸取经验和教训，重视创新和发展，更要重视规模和速度相协调:服视组织的发展，更要重视对员工的培养:重视组织的文化建设，更要重视组织文化的维护和调整。
丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。下面是由我整理的丰田供应链管理论文，谢谢你的阅读。
丰田供应链管理论文篇一
丰田供应链管理战略
[提要] 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式，还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制，与供应商实现了伙伴关系。本文主要从丰田公司的供应商伙伴、生产模式和经销商等方面来解读丰田的供应链管理战略。
关键词：供应商伙伴;精益生产;经销商环节
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、丰田模式下的供应商伙伴
当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系***出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地***。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司***用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。
(一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。
(二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们***取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求***用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。
(三)控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。
(四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。
(五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的***购人员，尤其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互信任。
(六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提***品，还能够使自身从中获利。
(七)改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础，一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地，企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系，企业需要建立持续改善的文化，而且合作伙伴之间需要共同学习。
二、精益生产
(一)只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品，不管过去还是将来，这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当?只生产能够销售出去的产品?，要做到只生产能销售出去的产品，就必须在各个环节抑制过量生产，并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题：首先，准时制生产，它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品，而前工序只生产必要数量的产品，绝不生产卖不掉的产品，如果能形成这样的生产系统，就不会造成产品的积压;其次，丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售，所有的环节都必须按照准时制生产的理念，不能擅自更改工作的进度，要把握好生产时间和生产进度。
(二)不是不发现次品，而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中***取?人为的自动化?，在机器设备的生产过程中，如果有异常情况的发生，机器就会自动地检查异常情况，并且停止生产，这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出，而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时，固定位置的开关就会启动信号灯，通知工作人员，就会有人迅速赶到现场处理，而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么，以彻底查明异常情况发生的真正原因，然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前，生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。
(三)无间断生产流程。在精益生产中，单件流生产是一种理想模式，单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤，就会大大减少期间的等待时间，流程距离也会缩短，这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短，进而缩短了付出成本到收回现金的循环。 三、经销商环节
(一)募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商，第一次募集工作并没有***取公开方式，主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选***的。丰田在开拓中国市场的初期，善于活用现有的成熟***，善于维系原有客户，提高老客户的品牌忠诚度。
丰田汽车进入中国市场后，严格地遵照了现地现物的原则，他们非常重视这些经销商的资格，尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中，最终被确定的经销商都是百里挑一的。
制定完善的评价和选定体系，是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说，对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先，?人?，这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核，要求既要对总经理做出严格的评价审核，还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中，厂家通常会***取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次，?物?指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准，主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力，以及是否设置了儿童***区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。
(二)建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌代理商之后，就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建，而在进行网点的硬件设施建设之前，厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。
丰田注重培养销售网点的顾客满意度(CS)意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以，对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组，并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着，通过顾客的问卷调查，可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度，如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求，就可能被取消经销的资格。
建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功，不但要人力、物力、财力，还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助，促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务，汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说，一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题，这也使得经销商之间可以实现信息***共享。
主要参考文献：
[1]隋玉明.企业与供应商之间的关系研究[J].广西财经学院学报，2010.1.
[2]吴云梅.丰田与供应商合作关系分析[J].财政监督，2011.5.
[3]李和平.供应链信任机制因素研究[D].东北财经大学，2010.
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