- 郑杰或加盟福特接替杨嵩 福特中国战略面临考验
- 商业模式的模式案例
- 福特采用多元化战略的有什么弊端
- 福特潜伏战中福特和丰田采用什么营销战略
- 物流案例：福特汽车公司配置全球资源的策略
- 电动汽车/燃油车独立运营 福特推进战略转型
oneford战略原因是金融危机导致公司亏损严重。2008年美国爆发金融危机，美汽车销量锐减，美国三大汽车公司相继亏损，面临破产，福特的孙子出任福特汽车CEO，提出了重振福特汽车公司的“oneFord”战略，即聚焦所有的***抱住福特品牌。
郑杰或加盟福特接替杨嵩 福特中国战略面临考验
全球化公司的中国雄心：福特开展多品牌战略
日期：2007-2-4 12:15:09 点击： 作者：王超 有效营销
长安福特总裁兼首席执行官施滨德是一位热衷于怀旧的老人。不久前，长安福特车队在上海亮相，福克斯 .0成为全国汽车场地赛 000CC组别的参赛车型。这支由施滨德亲自参与组建的车队勾起了他对往事的回忆，尽管他已经在福特工作了 0多年，但仍能清晰地记起自己年轻时担当赛车手的日子。
施滨德玩赛车的经历可以追溯到 年，当然那个时候参加的是档次较低的F 。这位从来没有踏上过F 赛场的老人，并不介意向记者谈论他那略显逊色的车技。当他意识到自己参加F 可能会吓跑赞助商的时候，主修生产工程专业的他毅然放弃了赛车生涯，成为福特的一名技术专员。后来他发现，这是一个明智的选择。
“‘我们赛车，顾客得胜’与‘周日赛车，周一销售’曾是福特事业的生动写照，福特如日中天的时候，也是赛车运动大行其道的时候。”施滨德告诉记者，他在福特期间积极推动F 运动的发展，这比当一个赛车手更有成就感，而做赛车手时强调的团队精神、雷厉风行的作风，以及在关键时刻把握机会的处事态度，更帮助他提升了领导才能。
这不过是一个没有天赋的赛车手转行成功的老套故事，当施滨德把自己的“家底”悉数抖落出来之后，他也意识到自己在记者面前有些“个人英雄主义”，这对一贯强调团队合作的福特来说显然是个“忌讳”。于是他把话题转向福特在中国的业绩，以及参与赛车运动对推广福特品牌的积极意义。
施滨德自信地认为，赛车运动能更好地诠释福特“活得精彩”的品牌内涵。之所以将这一营销做法移植到中国，源于福特是一个全球化公司。在接受记者***访时，施滨德口中出现频率最高的词就是“全球化”。事实上，这一战略也曾一度遭到人们的质疑。
从 00 年 月长安福特成立开始，福特一直坚定不移地贯彻自己的全球化战略，但市场表现却不温不火。以前，“福特是迟到者”几乎成为施滨德的口头禅，他对大众在中国的霸主地位无可奈何，对通用提前福特四年在中国建立合资公司也耿耿于怀。当记者让施滨德评价日韩企业这几年的快速发展时，他同样认为福特比他们晚了一步。
事实上，如果以建立合资公司的时间为参照，长安福特的成立应该比北京现代和一汽丰田还要早一年。施滨德所谓的“晚了一步”，也许是指福特在网络铺建及本土化磨合方面过于迟钝，这从嘉年华错失 00 年市场井喷良机，以及蒙迪欧推出后叫好不叫座就可以看出。施滨德承认，“全球化”如果没有“本土化”的支持，有可能功亏一篑。
如今，随着嘉年华运动款及0 款车型的推出，这款车又重放光彩，进入市场 一阵营为期不远；蒙迪欧已成为同级别车市销量冠军，占到中级车市场份额的 . %，今年又增加了排量 . 升的两款新车型；而上市不久的福克斯也以每个月 00辆左右的销售量，成为市场上的大热门。去年长安福特销售汽车 0 辆，同比增长 %，这是个让施滨德颇为满意的成绩。
施滨德表示，长安福特已有 0多家经销商，目前正在以每星期一家的速度扩增；加上重庆工厂 万辆产能扩建项目的完成，以及南京整车生产基地的完工，福特的本土化工作已经圆满完成，成效有目共睹。
施滨德罗列的这些数据成为福特未来全球化战略的最好注脚，有了本土化基础，福特的步伐自然可以迈得更快一些。施滨德十分肯定地说，中国汽车市场整体增长是非常迅速的，而长安福特将会是这个市场上增长最快的企业之一。
这个一向为“迟到”寻找借口的老人，这时显得并不那么谦虚。在他心目中，日韩车大行其道也只是暂时的。其理由是，中国市场一向比较倾向于欧系车，福特在全球各个地方都有它的分支机构，有能力吸收各地的***进行市场运作。“众所周知，欧洲车的造型、动力及操控性在世界上是顶端的，福特拥有那种DNA。此外，中国的产业政策及消费者的喜好，决定了小型车和中型车将占主导地位，而这也是福特的强项。建在德国科隆的福特欧洲研发中心将为我们提供技术支持，为中国市场量身打造新车型。”
施滨德以目前的三款产品为例，小型车是嘉年华，中型车是福克斯，中高级车是蒙迪欧，这三款车形成了一个市场体系。至于微型车领域，施滨德认为福特的合作伙伴长安已经做得很好了，所以没有***进入。
施滨德的话似乎暗示了福特对日系车及豪华车没有太大的兴趣，实际上，他还留了一个后手。更确切地说，身为长安福特总裁的他，由于职能所限，并不愿意谈及福特旗下的其他品牌。
正如施滨德所说，福特是一个全球化公司，它不仅掌握着欧系车的***，更有经营日系车的经验；它不仅在中小型车上独树一帜，更具备豪华车的生产能力。如果加上马自达和即将国产的沃尔沃，福特在中国几乎占全了所有车系，而福特也给了旗下品牌很大的自***。新马自达 尾标上标注的“长安马自达”，以及沃尔沃即将建立的全新销售渠道，无不体现出福特倡导各品牌分而治之的战略原则，而这同样是照搬了福特在全球的做法。
以多品牌、全系列车型包围中国市场，实现大小通吃，这就是福特的预谋，在除美国本土以外的其他国家，也是没有先例的。福特在中国的全球化显得更彻底，也更具雄心。
商业模式的模式案例
汽势Auto-First|张宪
近日汽势Auto-First从知情人士处了解到，原广汽菲克销售总裁郑杰或加盟福特，接替长安福特销售负责人杨嵩。如该消息最终坐实，被传为福特中国的“铁三角”将全部去职，此前分管市场、传播的熊毅和霍静先后离开。
对于业绩低迷的福特中国，此番人事震荡将考验陈安宁治下的“更福特，更中国”战略能走多远。此外，美国福特刚刚完成首席执行官、财务官的更迭，新任首席执行官吉姆?法利上任后表示，福特汽车公司将加速推进其汽车业务运营的重振***，包括提升产品品质、降低成本以及加速重组表现不佳的业务。
新任财务官罗礼祥2012至2016年曾担任福特中国总裁，那时长安福特处于最辉煌的时期，2016年的销售已近百万辆。罗礼祥对中国业务有一定了解，对于在中国有近160万辆产能的福特，产销的汽车仅二十几万辆，去年福特中国亏损7.17亿美元，面对这样的现状，一向注重财务数据的福特，会对中国业务加速调整。已加盟福特中国两年的陈安宁，显然要面对福特总部的重新审视。
人与人之间建立信任是耗时耗力的过程，友谊的小船却可说翻就翻。消费者对汽车品牌信任的丢失，一条销售断崖式下滑就足够了。
福特正经历这样的困局。
伴随着中国汽车市场的快速发展，福特吃透了初期的红利，2016年长安福特在中国的销量达到历史高点95.7万辆，2017年略微下降至82.8万辆，2018年断崖式下滑至37.8万辆。在这一年，福特找来了奇瑞汽车总经理陈安宁，此前其在美国车企工作多年。福特希望，借助陈安宁既有福特的经历又对中国市场的了解，把福特拽出泥潭。
陈安宁治下的福特中国去年发布“更福特，更中国”战略。简单理解，就是要把福特的产品、管理等先进的方面引进中国，同时更加贴近中国市场、用户。陈安宁向外传递，过去几年福特在中国做得不好，主要是产品不够新，车型不够多，未来三年将引进30款以上车型。
记得四、五年前，曾有朋友让笔者推荐十多万的轿车，当时笔者推荐了福克斯。短短的时间，曾经风光无限的福克斯从月销三、四万辆跌落到之前的十分之一。面对这样的跌幅，福特一直没有给出背后的原因，但一款绝对的明星车型，在短时间内陨落，除了产品品质或重大决策出现问题，你几乎想象不到还有其它原因。
回过头来看，车型品牌新不新根本不重要，弥足珍贵的是产品的迭代能力和适应性，桑塔纳、捷达已在中国市场卖了近30年，目前依旧是常青树。福特在中国此前也并不是没有明星产品，除了福克斯还有蒙迪欧、翼虎等，只不过没落了而已。
对于福特来讲，如果不能重拾消费者的信任，一切都将无从谈起。
汽势Auto-First梳理发现，陈安宁治下的福特系成绩单：2019年长安福特销售18.2万辆，同比下滑51.8%。2020年1-9月份的累计批发量则为14.9万辆，同比增长了15.5%。面对这样的销售报表，福特总部不会满意，但对于陈安宁来讲，能暂时稳住福特在中国的局面也算难得。不过，伴随着福特新任CEO吉姆走马上任，在备受关注的中国市场，是否进行架构调整还不得而知，陈安宁是走是留同样充满未知。
今年上半年除了疫情的考验，福特“铁三角”***也给福特的形象造成困扰。在一次招标活动中，一家参与其中的公关公司认为由福特NEDC总裁杨嵩、销售副总裁熊毅和公关副总裁霍静干扰了招标的公正性，他们此前在多家公司共事过，同进同退，关系很铁，更有网上大肆传播“铁三角”的事情。危机***爆发后，福特及其长安福特派出调查团队入驻，并表示清白后息事宁人，但熊毅调离长安福特，霍静在9月底离职福特中国，说明“铁三角”***并没那么简单，也非空穴来风。?
有知情人士透露，杨嵩不会轻易放手，想撑到最后。杨嵩的职业生涯始于快消品，盛于东风日产，其从日产离职后还在眼镜行业短暂创业。总觉得还是汽车行业风光的杨嵩，二度回归汽车行业是加盟当时已经没落的宝沃，直至一年半前加盟福特，随着熊毅等搭档的已先后黯淡调离，杨嵩在长安福特的前景还真是个未知数。有熟悉杨嵩的人士分析称，自傲的性格特点，让杨嵩吃了不少亏。在长安福特，杨嵩虽然收敛不少，但是在处理复杂的长安福特内部关系中，始终备受争议。
对于郑杰接替杨嵩一事，坊间传闻已久，包括在福特体系内部和经销商层面。甚至有经销商从陈安宁处打探消息，陈安宁的回答是“既不确认，也不否认”。尽管福特在华销量日渐起色，但是其体量已经与鼎盛时期的近百万辆规模不可同日而语，其今年的销量满打满算不会超过50万辆。此前在广汽菲克工作多年的顾嘉颖，产***结束后不久就加盟福特接替熊毅，被看做是为郑杰“打前站”。消息显示，郑杰加盟福特可能福特中国关系不大，郑杰其先后在通用汽车、克莱斯勒等积攒的美国人脉，为其再效力一家美国汽车公司提供了可能。
福特近年来一直执行“一个福特”战略，将全球平台由9个调整为5个，在北美停产了嘉年华、蒙迪欧、金牛座等在内的几乎所有轿车车型，只保留野马和Focus?Active,?北美将主攻利润和销量更大的皮卡和SUV车型。去年在关闭了6家欧洲工厂的情况下，才实现了全年4700万美元的净利润。汽车行业正面临巨大变革，百年老店福特正在经历最为深刻的洗礼，此番福特的战略收缩，能否支撑陈安宁的“车海”战术，中国战略还能走多久，最终考验的是杨嵩或郑杰的销售战绩。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
福特***用多元化战略的有什么弊端
IBM公司董事长兼首席执行官路易斯·格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。
如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的***购部门转移到互联网上。从此以后，这两家公司的***购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。
市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联网上掀起旋风。福特公司将其***购部门转移到网上之后，每年通过网上进行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应商数目多达3万多家 ，它们每年的销售总额在3000亿美元左右，通过福特公司建立的网站，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加入福特公司建立的网站。在今后几年内，通过福特公司建立的网站进行的交易金额将达到2000亿美元。
福特公司建立的网站将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可达到10亿美元，在4年之内，这一数字将上升到50亿美元。至于通用公司的网站，其年经营收入预计与福特公司的网站将基本持平。但与福特公司网站有所不同的是，通用公司的网站将不“招揽”其它汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对网站的绝对控制。
而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放性和全球性让他们可以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省20%左右的成本。
其实通用电气的网络***购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线***购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如解放了***购部员工的繁琐工作，***购范围扩大，***购成本降低等。到2000年，通用电气公司所有的***购都将通过网络进行，***购零部件和MRO产品，总额达50亿美元，仅此一项就为公司节约5～7亿美元。
波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其网站的主要功能是：零部件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式及订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得及时正确的信息是一个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。19***年，一家航空公司失火，在处理中波音公司的网上电子数据发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长，获得了广泛的好评。 从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上接受欢呼的同时，像Intel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过电子商务捞到了令人震惊的实际利益。
Intel公司1999财年网络销售收入105亿美元，占总销售收入的三分之一强。Cisco公司的网络销售收入95亿美元(已经超过Intel)，占总销售收入的80%；Dell公司的网络销售收入61亿美元，占总销售收入的40%。通过电子商务带来的收入已经是三个硬件巨头的半壁江山。
Intel的网络战略开展比较晚，但是为了让网络成为该公司全新的销售通道，Intel对此进行了精心的准备，包括网络设施、商务流程、顾客服务等方面，而且一出手就是全方位的大手笔——第一个月的网络销售就达10亿美元。Cisco的网络销售战略实施最早，已经基本上将公司的所有业务集中到网络上，消除了大部分中间环节，将路由器和其它网络设备直达用户。Cisco网络战略最成功的一点是网上全面的技术支持——利用网络做到快速及时地把设备的各种参数告诉用户。电子商务带来的极高的销售额和极低的销售成本，使Cisco成为了IT业历史上获利最丰的公司。Dell的网络销售和公司传统一脉相承，该公司的商业模式就是和顾客保持全面的联系，按订单制造。Dell网页已达30000页，为大客户专门建立了服务网页，为散户建立了个性化的服务。Dell目前是PC制造商中成长最快，最有进取心的公司。
其实IT行业应该是电子商务最肥沃的土壤：客户们都有一定的网络知识，最先接受电子商务的理念，企业内部的计算机管理系统完善，可谓万事具备。上面的三家公司开展电子商务的成功，就在于他们在一定的时机、一定的环境下率先做了必须做的事情。 网络经济如日中天，传统公司一定要遭淘汰么？不一定！有些传统公司不仅活的挺好，而且更加欣欣向荣，快递公司就是一类。经过脱胎换骨的改造，快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象，甚至成了网络经济中第一批赢家。大家都在网上卖东西，能将商品及时送到顾客家门的配送系统，当然就是网络新生活中的有机组成部分。
在1998年的圣诞节，美国网上购物人潮汹涌，美国联合货运公司（UPS）承运了其中的55%商品，美国的邮政系统承运了32%，联邦快运(FedEx)承担了10%。UPS公司宣称他们业务的60%都是通过网络开展的，1999年的网络收入达53.4亿美元。
但是，网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国范围内建立了仓储和包装系统，可以在顾客需要的时间内送货上门。配送单也是在网上流通，最难能可贵的是，顾客能在网上看到配送过程中自己的商品到达什么地方，把顾客的不安全感减到最低。UPS公司又有绝招，为自己的客户提供免费接入，客户可以随时查看货物的流动状况。所以UPS公司已经很难分清楚哪些是网上业务。
FedEx公司过去就有自己的网络系统，只不过不在互联网上。FedEx公司的网络收入高达56亿美元。所以FedEx公司收购了一家软件公司，全面改造过去的系统以便与互联网接轨，为客户提供“一站式”服务：只要你发来一个电子邮件，剩下的就全部由我来做。
网络和电子商务，似乎一下子让这些“老兵”找到了新的、更***的岗位。 购买用于维护、维修和操作（简称MRO——Maintenance, Repair, Operation）的办公用品、计算机设备的零部件是一个典型的手工过程，寻找同类型号非常困难，成本高、效率低，对于价格低的部件，交通成本等往往要高于部件本身的成本。
在美国，MRO是一个高达2500亿美元的大市场。W.W.Grainger公司是美国摩托车市场中从事MRO业务的专业公司。早在1996年，该公司就认识到互联网空间是提高MRO产品配送效率的最佳途径。W.W.Grainger公司的数字事业部的总裁说：“我们明白MRO的成本主要在过程花费，而互联网能给我们的顾客提供丰富的信息，节省他们的寻找信息费用。”在W.W.Grainger公司的网站上有丰富的配件信息，比如仅摩托车一项，就有4000种部件可供选择。该公司也有自己的配送系统或者顾客可以从它的370家营业点上取走自己的配件。在1999年，该公司网络收入达6900万美元。
FastParts公司也是一家从事MRO项目的公司，该公司提供电子贸易所需设备并协调落实全部贸易活动（从落实资金到运输），并从每笔交易中提取一定比例作为收入。根据该公司的测算，与经纪人提供的价格相比，通过它***购，卖方可多收入50%，买方则可少付30～50%。电子商务的优点就是能够减少交易费用，按照经济学家斯蒂格利茨的理论，交易费用的最大部分就是交易双方的信息寻找费用，而MRO是信息寻找费用最多的行业之一。因此在MRO实行电子商务，当然最有可能成功。 模式定义
O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。国内首家社区电子商务开创者九社区是鼻祖。
线上线下对接
O2O绕不开的，或者说首先要解决的是，线上订购的商品或者服务，如何到线下领取？专业的话语是线上和线下如何对接？这是O2O实现的一个核心问题。用的比较多的方式是电子凭证，即线上订购后，购买者可以收到一条包含二维码的短彩信，购买者可以凭借这条短彩信到服务网点经专业设备验证通过后，即可享受对应的服务。这一模式很好的解决了线上到线下的验证问题，安全可靠，且可以后台统计服务的使用情况，方便了消费者的同时，也方便了商家。
模式网站
***用O2O模式经营的网站已经有很多，团购网就是其中一类，另外还有一种为消费者提供信息和服务的网站。值的一提的是，在业内受到争议，且已在全国建立20余家实体店铺的青岛某品牌所推行的ITM网购与O2O模式有本质的不同，无论是经营理念、经营构架，还是经营方式截然不同于O2O模式。如，O2O更注重线上交易，而ITM模式则更偏重于线上预订，线下交易；O2O模式的实际经营可适用于办公室等任何实体经营场所，而ITM模式则以店铺式经营。
如某网站是一种全新的O2O社区化消费综合平台，与团购的线上订单支付，线下实体店体验消费的模式有所不同，多拿网创造了全新的线上查看商家或活动，线***验消费再买单的新型O2O消费模式。有效规避了网购所存在的不确定性，线上订单与线下实际消费不对应的情况。并依托二维码识别技术应用于所有地面
联盟商家，锁定消费终端，打通消费通路。最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接，创建一个全新的、共赢的商业模式。网站涵盖了休闲***、美容美发、时尚购物、生活服务、餐饮美食等多种品类。旨在打造一个绿色、便捷、低价的O2O购物平台，为用户提供诚信、安全、实惠的网购新体验。
市场分析
O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去 ——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
O2O是网上商城，团购是低折扣的临时性促销。
无论你是不是第一次听到O2O，这个市场正在被激活。 BNC就是 就是Business Name Consumer（也即 BNC = Business Name Consumer） 智能商城BNC具有B2C、C2C、O2O等模式的优势，同时解决了以上模式解决不了的弊端，做到了快速免费的推广企业和产品，每个人拥有自己姓名的商城，从而最大限度的挖掘出每个个人的***和潜力。 智能商城是一个集高端云技术和独特裂变技术为一体的网络平台；这是一个超越所有传统商业模式和电子商务模式的新型商务模式；这是一个真正符合广大消费者零起步创业的舞台。它终将走遍中国，走向世界，引领世界经济潮流。
BNC模式悄然兴起，它是以商家、消费者和个人姓名组成的独立消费平台，让每个人都拥有自己姓名的产权式独立网站。他的特点是快速裂变，抑制同行模仿，项目启动一年竞无人模仿得了，这将是互联网及电子商务的最大创举，同时也让电子商务快速进入后电子商务时代，从而结束诸侯混战的时代。
福特潜伏战中福特和丰田***用什么营销战略
***分散、业务独立性、成功概率低。
1、***分散：多元化战略需要大量的***进行投资和运营，针对每个不同业务领域的市场需求进行研究分析，复杂的企业机构和管理也需要更多的***投入和时间支持。
2、业务独立性：不同领域的业务需要不同的技术支持和专业知识，而且各个业务之间并不总是可以相互转化和补充。
3、成功概率低：在多个业务领域都取得成功并不容易，会存在一些业务领域的市场竞争太过激烈，或者公司战略和管理方案不合适，容易出现失败的情况。
物流案例：福特汽车公司配置全球***的策略
简单来说。福特***用的是。产品细分化。营销网络化。***取授权经销商的经营模式。但他有一个比较大的劣势，就是。对产品的质量不太重视。
丰田的战略是。市场细分化。产品本土化，智能化，科技化。营销模式除了***用。可靠，环保，责任等理念。
福特汽车公司是美国最大的产业垄断组织，也是世界上最重要的跨国企业之一。福特汽车公司全球约有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司多元化经营范围包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、航天技术、卫星通信、国防工程、基础开发、设备租赁、汽车租赁。拥有汽车集团、多元化产品集团、金融服务三大战略业务单元。
电动汽车/燃油车独立运营 福特推进战略转型
福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在***购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球***配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的***购。福特汽车公司的全球范围的***购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”***购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、***购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球***配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产***变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产***的稳定性，短期***调整的频率也比以前更低。
企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。
如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。
（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置***。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。
（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。
最近几年，福特汽车公司把配置全球***的战略扩展成为集成化的“福特2000”***购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、***购以及组装都是在全球范围内进行的，并为此建立了反映17个分厂每天原材料大致需求量的“日报交货”系统。
为了保证全球***配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产***的稳定性，以便其供应商在生产***变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球***配置的成功提供了有力支持。
（3）扩展企业包括***购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现化的利润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。
扩展企业主要具有以下的特征：
① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。
② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
③ 为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业***用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
易车讯 3月2日 福特汽车宣布成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元，Ford Blue将成为燃油车业务主体，Ford Model e成为电动车业务主体，再加上此前宣布成立的负责商用车和相关服务解决方案的Ford Pro，三个全新业务单元预计在2023年实现独立运营自负盈亏。
福特汽车公司总裁兼首席执行官吉姆?法利表示：“我们将全力打造运营独立、但又互补的业务单元，既可以让Ford Model e拥有初创企业的效率和速度，不受条框束缚的创新，又能够让Ford Blue继续发挥我们在行业积累的经验、生产规模优势，以及新势力汽车公司梦寐以求的经典车型品牌，比如Ford Bronco。”
Ford Model e和Ford Blue将独立运作，但同时也相互支持。此外，作为一个为商用车业务单元，Ford Pro为商用客户和***客户提供专属的一站式服务，包括全系的燃油和电动汽车产品，全套的软件系统、充电和服务。Ford Model e和Ford Blue还为专注移动出行业务的Ford Drive提供业务支持。
Ford Model e
“Ford Model e将是福特汽车未来的创新和业务增长核心。它汇聚一批全球最好的软件、电气化和汽车人才，打造能够真正让新一代消费者感到惊艳的电动汽车和数字化体验。”吉姆法利表示。
Ford Model e将针对零售、商用和共享出行服务方面的需求，***用全新的方法来设计开发应用突破性技术、且具有高市场销量的纯电动、智能网联汽车产品和服务，快速投放市场、扩大生产规模。发展和提升电动汽车的核心技术和能力，比如电动汽车平台、三电系统（电池、电机和逆变器）、充电以及电池回收等方面的技术和能力，打造具有创新性、突破性的电动汽车。开创多款软件平台和智能网联汽车架构（FNV），为客户提供全时、全方位和持续提升的产品及体验。
Ford Model e还将负责为未来电动汽车的消费者设计一套全新的选购、购买和使用体验，主要包括简单、直观的电商平台，公开透明的产品价格、由福特大使提供的个性化的服务支持等。Ford Blue也会对这些成功的实践操作进行适应性改进，提升燃油车汽车用户的体验，把客户沟通和满意度提到一个新的高度。
Ford Blue
“Ford Blue的使命是打造一个盈利能力强、充满活力的燃油车汽车业务，继续做大、做强市场表现出色的标志性车型产品，并通过推出远超客户预期的服务和体验来提升品牌忠诚度。它将充分利用我们一个多世纪以来在汽车硬件开发方面的经验和积累。这个团队将尽其所能地打造行业领先的产品品质、在每个业务环节都精益求精，持续提升现金流，并优化我们在研发和制造领域的业务布局。”
Ford Blue 将充分发挥福特在汽车行业的经验的积累，加大在全新车型、衍生产品、体验和服务的投资，来继续做大、做强消费者喜爱的福特品牌标志性产品系列，比如F系列、Ranger和M***erick皮卡车型，Ford Bronco和探险者SUV，以及Mustang等。针对消费者对于越野、性能和家庭出行的需求，特别是那些只有燃油车才能实现的驾驶需求，把定制的品牌和产品体验真正融入到他们的日常生活。
充分利用成功的全球规模化优势，在工程开发、***购、制造、车辆测试和世界一流的安全、操控、静音和舒适以及车辆可靠性的能力建设等方面，为Ford Model e和Ford Pro提供支持。
发展目标
电动汽车的年产量到2026年将超过200万辆，相当于全球销量的三分之一，并预计到2030年进一步提升到全球销量的一半。在福特具有领先优势的细分市场里，福特电动汽车的市场份额将达到、甚至超过燃油车的份额。
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