- 丰田公司管理的12条理念是什么？
- 丰田管理模式的总结
- 不止砍掉一半车型，丰田又要自我革命
- 丰田2019年全球销量1074.2万辆，中国市场反超日本
- 有关2000字丰田现代生产管理总结，谢谢
- 日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？
- 黄勇出任一汽丰田常务副总经理 王刚调回一汽集团主抓红旗销售
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota?Motor?Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田喜一郎(Kiichiro?Toyoda，1894?11.06?-?1952?03.27):丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者?丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。
丰
丰田喜一郎
田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。
走访欧美国家弄清了汽车生产状况
丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。经过10年磨练，丰田喜一郎担任管技术的常务经理。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其人作为自己的比重事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。
通过汽车的发明创造为国效力
不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。
创建汽车厂从事大规模的汽车生产
丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫（丰田佐吉的上门女婿）丰田利三郎担任。尽管利三郎是一们见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他免费同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：“贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极准备创建汽车厂。丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满，作为上门女婿，他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就，再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险，所以他不支持大舅子哥搞汽车。而丰田喜一郎则不同，他认为厂子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边，所以他非要从事大规模的汽车生产不可。两人在意见如此对立的情况下，只好分手单干。
另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”
于是，利三郎同意丰田喜一郎于1937年8月27日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济，尽管总厂的兴建，设备的引进、原材料的购等急需大量的资金，但市面上银根奇缺，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。
日本大批量汽车生产之父
丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。他十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了：利用美国进口的钢生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；而用日本自己生产的钢生产齿轮，每天则只能生产12件。如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。为解决此矛盾，他一面向日本提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。
风靡全球的“丰田生产方式”
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点。首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部必为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为内部制造件（技术难度大，进货价格高者）和准内部制造件，外购品分为一般外部订货（一般商务就可生产）、特殊订货（需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件）、专门订货（只有使用专门设备才能加工的零部件）三种。再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”口号，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。
1952年3月27日，丰田喜一郎患脑溢血去世，终年57岁。
·1894年11月6日生于静冈县敷知郡吉津村。
·1917年进入东京帝国大学工学部。
·1920年毕业，旋即入丰田纺织公司从事纺织机的研究开发。
·1921年7月至1922年5月赴欧美考察。
·1922年与田二十子女士结婚。
·1926年设立丰田自动织机制作所，就任常务董事。
·1929年9月至1930年3月去欧美出差。
·1931年试制成功4马力小型汽车发动机。
·1933年9月在丰田自动织机制作所内设立汽车部。
·1934年决定购置举母工厂用地，同年造出第一台A型发动机。
·1935年造出A1型轿车样车，还造出G1型卡车。
·1936年在东京芝浦设立汽车研究所。
·1937年丰田汽车工业公司成立，就任副总经理。
·1938年举母工厂竣工。
·1940年研制成AE型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。
·1947年开始生产SA型轿车，经公开征集该车车名，定名为“TOYOPET”意即丰田的宠物）。
·1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田汽车工业公司总经理职务。
·1952年3月因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。
丰田公司管理的12条理念是什么？
近日，来自一汽集团的黄勇骁勇转身，成为一汽丰田党委书记、常务副总经理。在此之前，他任职于一汽集团组织人事部部长。
此前，王刚作为一汽丰田党委书记，田青久的上司，王刚主要负责生产与人事部分，但据一丰内部透露，王刚无法过多插手销售公司人事管理事宜。黄勇走上前台是丰田汽车与中国一汽决定重组合资公司“一汽丰田”的管理体制的第一步也是最重要的一步。
根据丰田自己的规划，天津一汽丰田汽车有限公司（TFTM）将成为一汽丰田系企业的统括企业，其他一汽丰田系的整车及发动机制造企业将作为其全资子公司归入旗下。
意味着一汽丰田合资公司的统括企业为“天津一汽丰田（TFTM）”，后者旗下将包括四川一汽丰田汽车有限公司（TM成都）、长春丰越公司（TM长春）、天津一汽丰田发动机有限公司（TFTE）、一汽丰田（长春）发动机有限公司（FTCE）。
此外，一汽丰田系企业的研发公司即一汽丰田技术开发有限公司（FTRD）也进入管理体制改革中，成为TFTM的全资子公司归入旗下。一汽与丰田的销售公司即一汽丰田汽车销售有限公司（FTMS），虽在资本上没有变化，但具体业务方面，将以向TFTM汇报的方式，实现管理统括，以期建立贯穿开发、生产、销售的体制。
丰田在中国市场大刀阔斧的转型表明目前，中国汽车市场正面临转型升级期，既有同级对手的竞争压力，也有新四化转型的压力。在这一市场环境下，一汽丰田寻求转变，进行战略升级。
变革时代里，没有人能确定哪条路径一定是正确的。转型成本越来越大，落地的可能性越来越不确定。如何适应全新挑战，也是重新梳理和认知现实的深层需要。甩脱同质化产品纠缠，跳脱雷同的战略布局，是丰田近年来在华发展的最主要指导思想。
跳出舒适区
丰田的改革其实并不局限在中国市场。早在今年4月1日，丰田章男就已经表示丰田将要正式实施改革，希望这次改革调整能让丰田重新拾回本质。
最近丰田章男在会议当中表示：自2009年我被任命为社长以来，我们一起度过了很多的困难，我们也攻破了不少的艰难险阻，比如说大量的召回以及日本大地震等等，与此同时我也看到了丰田需要重拾本质的重要性。
而根据目前曝光出的消息来看，丰田在2020年的4月份的改革内容主要是减少管理层的层数并且减少管理层的工作人员，从而让丰田的内部能够加强沟通，了解到大家互相关切的事情。
早在2020年1月1日起，丰田汽车已将“中国业务”从亚洲地区业务中独立出来，该举措能使每个业务和区域的***实施基于快速决策的必要战略，加强和加速执行能力，同时也体现了中国市场的重要性。而一汽丰田管理体制的改革重组，也体现了丰田在中国及合资企业管理强化以及决策加速的举措。
从长期的增速来看，一汽丰田显然已经有“精疲力竭”之态。时间追溯到2017年，彼时，一汽丰田的总销量达69.3万辆，同比增长5.2%；2018年，一汽丰田的总销量达72万辆，同比增长4%；再回到2019年，73.8万辆的总销量和2%的同比增长水平，不难看出，增速已经在日复一日的放缓。
这种背景下，丰田升级中国市场地位，并重组中国企业管理架构，使得中国业务能力得以提升，或许未来还将有更多的本土化产品出现。
老大哥之争
除了要精简结构，提振销量之外，一汽丰田深度改革的另外一个原因，恐怕与同宗兄弟广汽丰田有关。作为丰田在华最先成立的乘用车合资车企，一汽丰田多年来在广汽丰田面前都是“老大哥”的形象。但随着近年广汽丰田销量快速提升不断逼近一汽丰田，“老大哥”的地位越来越不稳。
而一丰被广丰逐渐赶超，表面看是销量和产品结构有差距，从中层看是企业运营效率和管理水平的差距，深层看是股东双方的合作关系。
行业公开资料显示，成立于2000年的一汽丰田，有员工12000余人，成立于2004年的广汽丰田，拥有员工5500人。一丰的员工数量是广丰的两倍，而2019年两家车企的销量已经非常接近，谁的运营效率更高不言自明。
在产品层面，一汽丰田产品线更丰富却卖不过广汽丰田，高端车领域多次失利，手握锐志、、普拉多、陆地巡洋舰等多款高端车却未能大卖，甚至停产。
不同于广汽丰田旗下多款月销过万的热销车型，一汽丰田销量不均衡、严重依赖少数明星车型。2019年，卡拉罗全年累计销量为35.78万辆，占一汽丰田全年销量半边天，达48.5%。甚至有媒体犀利评论，如果没有卡罗拉，一汽丰田还如不马自达等二线品牌。
如此看来，表面风光的一汽丰田，实则危机四伏，此次体系“大整合”，不管是“再造一个一汽丰田”，还是“狙击”广汽丰田，对一汽丰田而言，都是一场及时雨。
至于说广汽丰田是否会效仿一汽丰田的做法？上述丰田中国相关负责人对此表示否认：“广汽丰田并不涉及这个问题，在广汽丰田汽车有限公司一家公司里就包含了生产和销售两个职能。”
换句话说，一丰在做的正是广丰早已实现的东西。从这个角度来看，丰田可能会受益于两个亲兄弟之间的战争。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
丰田管理模式的总结
“为了人类，为了社会，为了地球”
1、“为了人类，为了社会，为了地球”
早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：
上下一心、努力工作、实现产业报国。
致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。
力戒华而不实，追求实质刚健。
发扬温情友爱，建设美好家庭。
尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。
这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。
让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：
A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。
B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。
C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。
D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。
E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。
F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。
G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。
在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。
20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”
“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。
在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。
在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于14年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。
随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是19年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”
2、以人为本
丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”
为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。
在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。
1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。
以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。
“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。
在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。
QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。
丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。
与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅19年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。
QC小组成果和被用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。
4、 永不停步的“改善”
当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。
丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。
凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。
丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”
“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。
使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”
走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。
不止砍掉一半车型，丰田又要自我革命
TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不用集中，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件 ? 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！ 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。
丰田2019年全球销量1074.2万辆，中国市场反超日本
当年度营业利润预期赫然迎来血红的“同比暴跌80%”，最以求稳保守见长的丰田果然又露出了勤于变革的另一面。
“我的决定，都是为了生存。”丰田章男社长在2020年经销商会议上的话，绝不只是适用于这次渠道调整，其中蕴含的运营理念和管理哲学，贯穿了他执掌丰田以来的十年，并向未来持续延伸。
尽管还是全球最赚钱、品牌价值最高的车企，丰田肯定不会对2019财年（2019年4月~2020年3月）的业绩报告满意，毕竟在肺炎疫情和行业萧条阴云的冲击下，销售额与营业利润双双下滑。故而重新梳理下一步的落子思路，成为章男此刻棋局上的肯綮。
于是，丰田不仅将继续在日本本土推进销售渠道变革，同时还将对管理体制深化调整，旗下产品线的精简不止是日本车型将削减过半，甚至全球车型亦将遭砍。
丰田向来以“简化”、“控制”手段提高效率而著称，遂有精益生产引领制造业第二次革命。如今丰田再次向自己举刀，从产品、渠道到管理体制将再面临一场精益瘦身的冲击式洗礼。
在丰田崛起于世界之后，精益生产与利润主义成为其他车企巨头竞相效仿借鉴的标杆。当全球汽车产业转入更为困顿迷惘的新阶段，丰田又一次先踏出寻找新出路的步伐。
无论丰田这次是否再度成功地引领行业革命，这种忧患意识却已经浸染整个汽车产业，甚至全体制造业的破局之路，便也在如是的磨砺中隐现了方向。
渠道革新=重塑血管
毋庸置疑，丰田的内部改革已进入了非常关键的深水区。而改革的深入性，在汽车产业的流通血管——销售渠道方面显现得最为淋漓尽致。
那句“我的决定，都是为了生存”，便是章男在名古屋内部会议上，面对来自全国700多名经销商管理人员喊出的“换血本原思路”。的确，丰田以及整个汽车行业当下都面临着危机，销售渠道的变革有望成为强化终端销售的一个拐点。
到底怎么变？
凡是资深行业人士与丰田粉丝都知道，从1956年起，丰田在日本本土市场拥有庞杂的分网体系，甚至在2004年合并了“Vista”和“Netz”之后，仍然有“Toyota”、“Toyopet”、“Corolla”与“Netz”四个品牌/销售网络，对不同的受众人群提供存在区隔的产品。例如“Toyota”主要面向中高端消费群体，“Netz”在售车型则主要针对年轻人。
随着分网策略的老化，丰田在日本本土的新车销售体量在过去几年遇到下滑趋势，和上世纪九十年代相比，年销量已经同比减少了将近40%。而经销店数量变化却不大，像合并“Vista”和“Netz”只减少了13家门店（在2005年为295家），单店销量自然明显下跌。
为了提振销量，丰田决定逐渐废除按门店类型销售限定车型的模式，改为单店销售全品类车型的新逻辑，提高热销车型和高利润车型的销售集中度，努力在日本换取更大市场份额。这意味着，消费者未来可在全国任何一家分店购买丰田旗下所有车型。
早在2018年底，丰田公布了关乎中短期终端战略的“销售网络变革”规划，旨在让日本本土的6,000家销售门店实现全车型的合并销售。
这是否意味着渠道变革仅仅局限在日本本土？并没有那么简单。
2018年丰田的渠道合并是于2022年到2025年之间正式推进。然而如今施行日期被丰田提前至2020年5月，背后的原因，就是汽车产业新四化转型趋势的倒逼。
正如2016年丰田在美国终结了年轻化品牌赛恩（Scion），哪怕只是一个区域、一个国家的渠道调整，都反映出丰田持续优化自身运作效率的节奏，又达到了新的节点。一方面是“牵一发而动全身”，势必会影响到丰田全球的布局，间接作用到中国等其他市场，另一方面是背后的深层动因也将覆盖全球。这一次的动因，便是为了迎接电气化拐点的到来。
汽车销售网络的分分合合已经是司空见惯，不过对于日本车市来说，早已过了野蛮生长的井喷期，新车市场的体量持续缩小，为此丰田以外的制造商早在2000年左右就相继进行了一系列的销售门店改编。
日产汽车继1999年将4个销售门店系列合并为2个后，2005年又开始在仅有的2个门店系列同时销售所有车型，之后又将两个门店系列合二为一；本田也推进了经销商体制改革，在3个系列中导入了全车型并售；三菱汽车也早将2个系列合并，降低销售系列之间的车型壁垒，直接关系到全车系的销售整合。
体量惯性最大、改革最晚的丰田，虽然动作最迟，但却思考最深入，也和潮流结合最紧密。汽车电气化、智能化大行其道的年代，品牌本身能够在消费者心目中形成的区隔已经大为淡化，相反，便利性、互联性却成为年轻化消费群体的追求，以及享受购车服务时看重的要点。
推进并网的丰田，不单单是希望借此机会简化渠道而控制成本，同时终端网络也将以提高用户便利性的角度出发，门店服务范围进一步扩大，在渠道变革的同时，按区域因地制宜，推进最佳的网络构筑。虽然看似日本本土的渠道变化与中国、美国市场无关，但这种提升效率和优化便利性的思路势必会扩散投射到日本以外的其他市场。
变革从来难以一帆风顺，仍然有难题存在。
全车型销售的变革是一把双刃剑。热销车型和冷门车的销售差距将进一步拉大，根据日本媒体的一线调查，一家Corolla汽车销售公司在今年4月份的订单实际上集中在了MPV阿尔法和小型车雅力士上，部分冷门车型几乎无人问津。
所有门店销售相同的车型，有可能加剧终端网络之间的价格竞争，这也是丰田负责经销商管理的高层最为担心的地方。但是，充分的竞争也是***主观能动性的机遇，横滨市的销售代表理事上野健彦，早在去年就经察觉到了变革的新动向，“如果合并销售，集团内部的竞争就会加剧。”
无论如何，从日本本土拉开序幕的血管重塑已经箭在弦上。对中国市场来说，网络渠道分合不定的自主品牌，是否应该从丰田的举措中有所醒悟呢？
不止砍掉一半车型
根据丰田的，以此次销售改革也是产品线梳理的新契机，公司未来将目前国内在售的60 -70款车型缩减到30款左右，未来并不排除缩减全球车型的可能性。该公司预测，低增长下的日本车市，或将迎来需求规模仅为500万辆的“后黄金时代”。
截止到2020年3月末，日本本有278家丰田的汽车销售店，如果包括汽车租赁门店在内，全国将累计拥有6000家丰田系的汽车销售店。一位不愿意透露姓名的丰田高层认为，伴随着新车产品线的缩减，未来会出现部分经销商推出的情况，但这正是优胜劣汰、配置的最佳状态。
那么，那些车型最有可能被丰田砍掉？
在具体的调整清单里，丰田的MARK X（国内的锐志） 和Estima（国内的普瑞维亚）已确认在2019年底停产，但目前依旧在日本本土的经销网络销售。
被动刀的还有那些冗杂的“兄弟车型”。
在日本，埃尔法Alphard/威尔法Velltire、诺亚Noah/Voxy/Esquire等兄弟车型都将迎来新的产品规划，据悉，埃尔法和威尔法将在2021年12月左右迎来大换代，届时新一代的产品将被“合二为一”。而诺亚“三兄弟”也于2021年4月左右改款，根据日媒爆料，这三款车型也极有可能被整合到一起。
在丰田内部，被“砍掉”的不仅是产品线，还有高层的一系列职位。从2020年开始，丰田正式对自己的管理体制动刀。
在1982年产销合并新体制（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）推行后，持续了38年的“副总经理”一职将正式被丰田汽车废除。该公司现有的6名副社长（EVP，副总裁）职务将不复存在，相关高层被统一为执行董事，以实现管理架构的扁平化，进一步推动生产系统改善和成本削减。
这是丰田结构性改革的最新举措，织架构时表示，他有必要与下一代的优秀人才直接沟通，并通过进一步减少管理层的数量，增加与下一层级高管直接交流的时间与机会。
除此之外，丰田也开始重视将职员派遣到相关公司学习深造，作为加强人才培养的一环，而非简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，员工如果只停留在公司内部，容易变成“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才，因此鼓励年轻的员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。
值得一提的是，此次组织体制的变更也将波及到丰田系的其它关联公司。实际上，电装和爱信精机等Tier 1零部件公司已陆续废除了专务或常务董事职位。
“150万辆”和“300万辆”
在2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的业绩发布会现场，丰田章男对外强调了“坚持国内生产300万辆”的体制基盘。
作为全球制造的大本营，日本本土的一线工厂肩负着丰田品质的生产重任，除了雷曼危机冲击的2009年和东日本大地震的2011年，本土新车生产量一直维持在300万辆以上。对于丰田来说，稳定300万辆的生产基盘，对维护供应商和经销商在内的上下游关系、以及稳定本土技术岗的就业有至关重要的作用。
就拿就业一个维度来说，丰田早在2001年就吸收了6.6万人的从业人员，到了刚过去的2019年，这一数据已经提高到7.4万人。而这些从业人员，承担了日本本土1000万辆左右体量的新车生产。
丰田章男在本周的年度财报发布会上做了题为《世の中の役に立つため、世界中の仲間と、ともに強くなりたい》（丰田要和全世界的伙伴一起，变得更加强大）的演讲，在他看来，很多汽车制造商正急于肺炎的重创下实现“V字复苏”，但这都是以牺牲雇佣关系、牺牲制造体制、放弃很多事情而获得的业绩恢复——
作为丰田的掌门人，他强调这种现象并不值得肯定，“无论企业规模大小，无论现状多么艰难，甚至在最困难的时候，也该咬紧牙关，守住技术和人才优势。现在应该团结起来，支持这些企业的时候，希望大家能够支持制造业，支持那些支撑起日本和日本经济的企业。”
在日本本土的销售领域，丰田制定的目标是“守住150万辆的销售体量”，即使是在肺炎冲击的2020年，他们依旧给终端门店提出155万辆的销售登记量，虽然较上一年有所减少，但市场占有率却提高了1.3个百分点，达到49.2%。
在日本，保住销量，就是保住利润。
就拿最的数据来看，日本本土肩负了丰田最大的利润重担，2020年3月期财年的终端销售达到224万辆，同比增加14%，在利润维度更是收获了16.4万亿日元的销售额。横向对比，
北美销量较日本本土略高，为271万辆，但销售额却只有10.6万亿日元，比上年同期减少1.7%。
由此可见，丰田在日本本土的利润要高于北美，一方面是价格优势，另一方面则是本土成本控制要强于北美，尽管后者中大型车销售占比较高，理应更适合利润的增长。
对丰田来说，区域和局部的调整，恰恰反映了整体大局的思路——自始至终都是为了实现平衡、可持续的发展，提升效率，贯彻精益思想。
精益1.0聚焦生产制造，成为汽车产业第二次革命的发端。而精益2.0虽然远不如前者名声响亮，却在静默中以“螺蛳壳里做道场”的方式，将成熟产业中微薄的利润最大化，丰田TNGA架构便是最好的体现。
从上层建筑到终端网络，丰田的内部改革已进入了非常关键的深水区。这家在销售额和利润维度一骑绝尘的东瀛汽车制造商，并没有满足于舒适区的荣耀和顺遂。哪怕是并不平坦的变革之路，也要勇敢迈开步伐。
从来，对人落刀易，对己落刀难。只是，时艰已至，惟有对自身重新碎骨再造，方可从途穷路尽处焕发新生。
文/张洁 石劼
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有关2000字丰田现代生产管理总结，谢谢
[?亿欧导读?]?丰田正加快在华发展速度。
作者丨何奇
编辑丨郝秋慧
丰田汽车在华销量再创新高，且反超日本市场。
近日，丰田汽车公布了其2019全球销量数据。据其数据显示，丰田汽车在全球范围内累计销量为1074.2万辆，同比增长1.4%，其中，中国市场累计销量达162万辆，同比大增9.0%。
从2014年到2019年，丰田汽车连续突破千万销量大关，并且在华市场一直保持稳定的增长趋势。
从全球区域市场销量数据来看，丰田汽车在亚洲市场销量达到了2.03万辆，同比增长4%，亚洲依旧是其最大的销量市场；其次就是北美市场，2019年累计销量为275.7万辆，欧洲市场累计销量为105.2万辆，同比增长4.6%。
2019年，对于任何一家车企而言都是艰难的一年，全球车市动荡，各大主机厂使出浑身解数，力争完成或接近目标销量。
2019年1月25日，丰田汽车宣布，将2019年的在华新车销量目标设定为同比增长8.5%至160万辆。从其近日公布的在华销量数据显示，丰田汽车“不辱使命”。2019年，车市依旧下行，在各大车企纷纷下调在华销量目标的背景下，丰田完成既定目标，销量达162万辆，同比增长9%。
从丰田在华的两家合资企业表现来看，一汽丰田与广汽丰田两匹增长动力表现不俗。其中，一汽丰田2019年累计销量为73.8万辆，同比增长2%，官方表示其市场占有率提升0.3%至3.5%，而广汽丰田2019年累计销量68.2万辆，同比增长17.59%。
另外，雷克萨斯作为一款纯进口车型，2019年在华累计销量突破了20万大关，同比增长25%。值得注意的是，雷克萨斯将其与凯迪拉克间的在华销量差距，缩小到1.2万辆，这个数字相较2018年收窄了81.8%。而后者2019年在华的累计销量为21.3万辆。
中国一直都是丰田的重要战略市场，近年来，“日系车”以其“经济性”的口碑，博得广大中国消费者的青睐。2019男，中国市场为丰田全球销量贡献15.1%。据悉，这也是中国市场首次超越日本市场，成为丰田汽车全球第二大单一市场。
在2020年丰田中国媒体新年会上，丰田中国董事长上田达郎表示：“希望有一天，在中国市场上听到大家评价，丰田不是一家日本企业，而是中国企业。”与此同时，他正式宣布了丰田中国2020年的销量目标为176万辆，同比增长8.6%。
2019年12月4日，丰田汽车官方宣布，从2020年1月1日起实施新的组织架构，并将中国业务与亚洲业务进行拆分，未来将分别开展。丰田将中国市场的业务提升到了更加重要的战略地位，未来将根据中国市场的需求提供更加精准的产品和服务。
中国市场单独拆分后，丰田汽车迎来了人事结构上的大调整。据网通社消息，现任雷克萨斯中国执行副总经理大竹仁将接替水谷雅史出任一汽丰田常务副总经理；现任广汽丰田执行副总经理李晖将接替大竹仁出任雷克萨斯中国执行副总经理；现任广汽丰田购与管理副总经理文大力将接替李晖出任广汽丰田执行副总经理。
虽然丰田在华销量一直稳健增长，但相比较于大众、通用等车企，中国市场对于丰田整体业绩的贡献相对有限。2019年，丰田汽车加快了其中国“本土化”发展，不仅与宁德时代、比亚迪牵手，加快电动化布局，丰田汽车还与滴滴出行共同成立合资公司丰桔出行，纯电动车型将成为丰田出行业务的投放重点。
此外，丰田一直在研究如何“国产化”雷克萨斯，虽一直未有实质性进展，不过，丰田想要扩大在华野心，需要更加精细化的运营体系和全方面的产品矩阵。
编辑：郝秋慧
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日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？
丰田现代生产管理总结
丰田现代生产管理的精髓是精益生产
精益生产作为一种新的生产组织管理方式应运而生，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业精确地生产精良的产品，获得最大的经济收益。精益生产思想在丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到其它领域。精益生产不仅是一整套生产组织方法，它还成为一种意义深远的管理思想。
一、精益生产的概念
精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产的概念是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车”（IMVP）的研究项目中提出来的。欧美学者在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的成功是因为该公司取了一种新的生产组织管理方式，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，从而使企业兼顾了大批量生产的经济性和多品种生产的灵活性。与过于臃肿的生产方式相比，这种新的生产方式便被命名为精益生产。
二、精益生产的理论要点
如果把生产系统比喻成一个房屋，那么它的地基是系统的基本要素，包括：供应链管理、一体化的产品与工艺设计、标准化作业及全员生产维护。支撑这个房屋的是两根“柱子”：及时生产与质量控制。房屋里活动着的是通过企业文化而融合在一起的一批灵活、熟练、有积极性的员工。房顶即精益生产方式要达到的目标：通过消除浪费、缩短生产时间来提高质量、降低成本、保证交货。
这个比喻实际上说出了精益生产的内容：即一个目标、两大支柱和一大基础。
（一）一个目标。一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。
（二）两大支柱。两大支柱是准时化与人员自觉化。
(1)准时化。准时化即我们常说的JIT (Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。
JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足的功能。
(2)人员自主化。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示；而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
（三）一大基础。一大基础是指改善(Improvement)：
(1)永远存在着改进与提高的余地。精益生产思想认为，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就象丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到：“此生产体制还有可改进的余地”。因此，精益生产思想认为，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
(2)消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
(3)持续改善。持续改善(Continuous Improvement)是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，用由易到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。
需要指出的是，精益生产与准时生产（JIT）、全面质量管理（TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。例如精益生产强调的持续改善，不仅包括了质量的改进，还包含了生产结构和管理方式等的改进。
三、精益生产的实施
精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：
(1)从样板线（model line）开；(2)画出价值流程图（value stream ming）；(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会；(4)营造支持精益生产的企业文化；(5)推广到整个公司
下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程。精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图。价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会。精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
(4)合理安排生产。从生产管理的角度上讲，平衡的生产最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
③尽可能变内在因素为外在因素；
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率。提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
（四）营造企业文化。虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
（五）推广到整个公司。精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
四、精益生产的应用
丰田公司的精益生产
精益生产是由日本丰田公司最早提出来的，下面就来阐述丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想就是要消除浪费。作为精益生产的首创者和典范，丰田公司总结出常见的七种浪费形式：
（1）过度生产：（2）生产劣质产品：（3）库存；（4）非增值的移动；（5）非增值的工艺；（6）不必要的运输；（7）不必要的等待。
为了消除以上的浪费，丰田公司按照下列的方法进行精益生产。在精益生产中也包含了准时生产的一些思想，为了避免重复，凡是在准时生产中介绍过的内容，在此不做赘述。
（一）以拉动式准时化生产消除过度生产。用户需要多少，就生产多少。请参见准时生产的相关内容。
（二）以全面质量管理来消除劣质产品。丰田公司强调质量是生产出来而非检验出来的。
（三）简化生产过程中的不必要活动。重新布置设备位置，将原料、零件的非增值的移动、非增值的工艺、不必要的运输统统去掉。
（四）强调人的作用。精益生产方式强调发挥人的全部潜力，要把精益生产的思想灌输到每位员工的心里。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与决策的作用。
任务分到小组，由小组内的工人协作承担。这样工作任务和责任就最大限度地从管理者转移到直接生产产品一线的工人身上。为此，公司还加大工人对生产的自***。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
为此，公司还建立了新的团队工作法。丰田公司主要是按照业务的关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。对于工作技能单一的对生产活动的增值很小的工人，要从工作岗位上撤下去。团队人员工作业绩的评定要由本团队的成员来评价。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
同时，团队的组织是变动的，同一个人可能属于不同的团队，这样提高了团队的柔性，可能根据具体情况而临时组建，工作完成后，又可以分散。
在团队成员之间，或者是团队与团队之间，都是取协同的并行工作方式。在需要各小组协同的情况下，各小组依托适当的信息系统工具，与其它相关的项目小组随时反馈信息，实时协调、解决出现的问题。例如，在产品的研制与开发期间，各小组将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，取协同的并行工作方式，以最快的速度按要求的质量完成。
需要指出的是，精益生产方式不仅意味着生产设备、车间场地的合理布局、物流环节和生产的合理制订，更是意味着要在每个员工的心里树立起协同工作、不懈改进、精益求精的理念。
（五）不断追求“完美”
（六）因地制宜的策略
丰田公司依据精益生产这种独特的生产组织方式，取得了惊人的效果。究其原因，并不是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而是在于它结合自己的实际，依托所处的经济、技术和人文环境，用了适应环境的管理体系，从而获得了巨大的成功。因此，结合自身实际情况，是成功实施精益生产的基本前提。比如，公司强调适度自动化。在选择技术时以适用性为先决条件，以避免不必要的资金和技术浪费。要知道，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要用先进技术。
丰田公司的精益生产体系表明，达到企业利润的最大化有两种方法，一是增加销售；二是降低成本。单就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活动中的浪费情况。怎样才能消除物流活动中的浪费呢？由于质量不合格而导致的返工，由于盲目生产造成的半成品和成品的积压等等，都造成了浪费。因此，要用全面质量管理来提高产品的生产质量；用拉动式的看板方式来消除过度生产。另外，要降低人力成本，就要减少不必要的监督，要充分相信员工，要发挥员工的协作精神。进一步分析精益生产体系结构图，可以发现，丰田公司提出的拉动式准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等等观念之所以会实现，还在于充分协作的团队式工作方式和消灭浪费的无限追求理念。
换句话说，准时化生产、全面质量管理、并行工程等技术是精益生产的方法，但不是精益生产的精髓。精益生产的精髓是不断改进，不断消灭生产中的一切浪费，无限追求物流的平衡的思想；是依据自身环境、经济、技术条件寻找最适合自己的生产方式的理念。
这也正解释了为什么全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们却体现了更好的效益。
黄勇出任一汽丰田常务副总经理 王刚调回一汽集团主抓红旗销售
准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，13年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
准时制核心思想
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的浪费。丰田公司的准时制取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。
对生产制造的影响
1．生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2．生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
3．配置合理化
配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
人力准时制方式的必要性
实现人力的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处
1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。
2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。
3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。
人力准时制方式的可行性
在经济体制下，人力管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。
1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力丰富的特点为企业用准时制方式提供了保障。
2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。
3.从国外经验看，准时制在人力管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。
准时制人员的对象
按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：
1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。
有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.
2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。
准时制人员的规划
准时制技术的一个重要特点就是严格的，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。
规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，取各种方式如提前招聘、租赁、***、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。
为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才信息库，记录所有可以利用的外部人力，比如***人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、****、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。
在人力开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力管理部门着眼于企业实际需要，周密、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作
财经网汽车讯?一汽丰田高层进行人事调整。
4月1日据《新华网》报道，前不久，原一汽丰田的常务副总经理王刚被调回一汽集团，负责一汽红旗的销售，并担任一汽出行科技有限公司董事长，接替王刚的是现一汽集团组织人事部部长黄勇。
一位资深业内人士告诉财经网汽车，这更像是一种轮岗，这种轮岗在类似于一汽这样的大央企中很常见，所以看到黄勇作为人力部部长，跨界接替王刚出任一汽丰田中方负责人。
另外，从市场或者销量角度看，一汽丰田2019年走势稳健，而销量大幅飙升的一汽红旗，在今年也到了进一步提升销量的关键时刻，急需补充富有一线销售操盘经验的高管，继续推动销量上升，而在一汽内部担任过多个管理职位的王刚显然非常符合这一要求。
王刚可谓一汽集团和一汽丰田的“老人”。
2002年，王刚在一汽与丰田合作期间，担任公司筹备组组长。之后王刚担任一汽丰田的董事、常务副总经理。2006?年被任命为一汽夏利董事、总经理并兼任一汽丰田公司董事。2014?年时，王刚被调回一汽集团总部，担任一汽奔腾购部部长。此后不久，王刚被任命为一汽丰田常务副总经理，成为一汽丰田中方“一把手”。
众所周知，徐留平到一汽后规定“所有上岗人员任期三年”。
这些年间，一汽集团董事长已从竺延风、徐建一，变成徐留平，王刚成为名副其实的“三朝元老”。与其合作的销售公司中方负责人更是多次调整，由王法长，变成田聪明、姜君，直至现在的田青久。
另据《企业观察报》报道，王刚职业生涯也存在瑕疵，2014年时，王刚因公车私用而受到了党内警告处分，为此被调回一汽集团总部，担任一汽奔腾购部部长。
此次王刚突然调离，或许与其于2019年10月被举报在一汽丰田班车购中舞弊有关。
黄勇，此前曾任一汽客车党委书记兼副总经理，之后曾在一汽集团党委宣传部任职。在徐留平就任一汽集团董事长后，黄勇被调任党群工作部，负责工会办公室、团委办公室及统战部工作。
在调任一汽丰田之前，黄勇任一汽集团人力部部长。
相比王刚在汽车行业尤其在一汽丰田多年的经验，让黄勇显得单薄很多，但黄勇的优势在于党群以及人事方面的工作经验。
一位业内人士告诉财经网汽车，这正是一汽集团调黄勇来的目的，一汽丰田后续的工作重点将是内部架构的梳理。
在2019年12月丰田在华曾进行过一轮人事调整，涉及在华的三大企业。其中，曾任雷克萨斯中国执行副总经理的大竹仁接替水谷雅史，代表日方出任一汽丰田的常务副总经理。
2019年丰田在华销量162万辆中，一汽丰田贡献了73.8万辆，同比增长2%，从销量结构上看，一汽丰田几乎全部在“神车”——卡罗拉身上，该车型全年累计销量达357798辆，接近一汽丰田总销量的50%。
广汽丰田贡献68万辆，同比增长18%，进口车雷克萨斯的同比增长也达到了25%。
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