最近，纷至沓来的负面给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上，丰田的许多优秀传统及核心思想，对现阶段的中国企业而言，仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞，中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？在这一点上，丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上，它是非常西方化的，但其产品文化与管理却完全根植于日本文化，这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象，而更多的是文化现象。这一切，对于处在占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言，的确值得深思。丰田所犯的一些错误，很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神，未能保持企业精髓，在过度膨胀的企图心之下迷失了方向，这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中，知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士，就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述，并基于中国的现状和问题，将制造上升到思想的层面，主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”，相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 ：丰田精神的哲学根源在哪里？从您介绍的丰田之道的细节来看，似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”，这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥：首先，从宏观层面看，包括丰田在内的大多数日本公司，都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国，有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然灾害频繁，形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次，从文化传统上看，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有，说到日本企业文化，不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”，把武士道精神与“良知体系”融为一体，回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家，从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”，到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”，再到松下幸之助的自来水哲学，以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念，都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲：丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方？对于当前的中国管理者们来说，意义又在哪里？ 姜汝祥：从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田，企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上，我们研究丰田的价值更为深远： 第一，研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来，管理模式已经走入了困境，对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛，只好纷纷去向传统“寻根”，这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？ 在这一点上，丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏的自然生存环境与相应的文化。很显然，丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二，研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展，管理模式也应建立，世界上任何一个经济强国，不仅有产品或品牌的强大，更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国，美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式；日本是世界第二经济强国，以丰田为首的日本公司群，也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢？ 橘生淮北：我们的困境和方向郝亚洲：我突然想到了一个字：“怕”。所谓新教也好，石门心学也好，所强调的动能都来自“天职”，这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好，这样做事情才会有底线。我想问您的是，中国的企业家群体经常出现道德问题，是否因为他们什么都不怕？ 姜汝祥：是的，“人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来，中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，业层，在企业文化在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽上最大的失误和问广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教，而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴，但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡，那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于，我们没有敬畏感，因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的，从来没有把一个规则（包括为客户创造价值）当成一种天理或者公理。没有公理的时候，所有的理都是相对的，结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然，这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的，比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际纲常，君臣、父子，这些都是对天理的敬畏。所以孔子说，一旦天理给了我们一个规矩的话，比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队，而你弄了一千人，就说明违反了天理，对此孔子说：“是可忍孰不可忍！”其实，从今天的角度来看，一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢？可孔子为什么要发怒？这说明不是一个乐队多少人的问题，而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时，就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家？而当什么也不“怕”的时候，那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到？ 郝亚洲 ：您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石，在日本却会有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言，这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢？是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话：如果产品出去出现了质量问题，是一种耻辱，这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里，丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力，工作和人际关系的统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先，这些年来，中国企业的组织文化并没形成真正以传统道德为基础的“集体文化”，而是“有用即是朋友，没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二，我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三，所谓的“公”与“私”，首先在老板那儿就没有分清楚，这时，“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 ：丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情，匮乏，百废待兴。中国企业家成长环境也差不多，“”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的，一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期，中国全面进入市场经济时代，企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时，与早期的日本公司相比，中国企业面对一个完全不同的市场环境，那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发，企业家完全可以通过最简单的再生产，或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代，但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面，日本的传统道德与人际关系并没有被破坏，而我们经历了“”这样的道德解体历程。另一方面，日本企业在成长的过程中，像丰田佐吉这样的第一代开创者，一开始就把人才当成企业竞争之本，而中国的第一代企业家，大多是在与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来，转变经济发展方式喊了许多遍，但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“型的低劳动力成本竞争”上，这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道，事实上，像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲：丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么？能否举例说明？ 姜汝祥：合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就借鉴了，但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说：问题是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定，其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 ：有一本叫《精益思想》的老书，作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的？ 您曾说，西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外，您提出的“价值流”概念，是不是“避免浪费”的另一种表达？ 姜汝祥：整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的范式，即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”，最早总结丰田的著作是《改变了世界的机器（汽车）》，就是典型的表现。所以，大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度，去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得，最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象，而更多的是文化现象，是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产，会发现它广泛存在于日本的、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来？至少要推到文化的根源层面上来，其中一定包含了从中国儒家文化的角度，了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程，这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲，丰田管理的精髓，如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方著作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助，但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的，价值流是从供应链的角度讲，但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义，而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲：你有本书的名字叫《有问题，现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗？这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥：在日本，“现场”的概念是现地现物，这是一个非常奇怪的词，有两个层面的含义：第一，现场是作为一个组织来讲的，日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力，现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲，在日本的现地现物是有种组织含义的，这也是组织强大的入口。 第二，现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于：员工是解决问题的主人，因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面，这都叫现场学习，很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决，更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义，包括改善。 也就是说，在日本的车间，工人们会集体地画出价值流或整个物流，问这里面有浪费吗？有问题吗？有问题他们会拉线，有各种各样的改善小组，所以现地现物应该是整个丰田模式的核心，它不仅仅是解决问题的方式，也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲：日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗？台湾的企业也是这样的吗？ 姜汝祥：应该说几乎所有的东方式管理，都不得不面对一个基本问题，那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面，非正式组织的作用是非常强大的，特别是丰田引以为豪的改善体系，基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”，通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业，人际关系成为人们工作的重要内容，就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲，如果我们有机制抑制这一点，其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论，就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国，整体国民都具有强烈的屈辱意识，更重要的是日本传统文化中的集体主义，或者说是武士道精神，以及管理中的现场主义、团队协作单元，都使得非正式组织中人们的动力是正向的，公司很大程度上就是个人。 但这种机制在中国大陆会有些问题，在还要好一些，因为后者传统没有断层，而在中国大陆，文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲：结合上一个问题，您如何看待富士康现象？一方面，郭台铭在领军制造业，一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥：富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况，或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现：首先，富士康是一种占有型的发展模式，通过大规模机器化，把机器化生产做到极致，做出了世界一流的产品，显示出中国OEM一类企业的最高级；但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康，员工的工资并不算低，也不算差，但这种标准是结构性的，并不是主动性的，正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是，郭台铭把自己当成了“机器皇帝”，把自己的霸权建立在机器和生产之上，所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”：从搬到大陆，从大陆的沿海地区搬到内陆地区，未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之，哪里有低价劳动力，这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康，就简化了富士康背后的文化意义。富士康***背后是中国在这么多年发展中，对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度，我们应当感谢这个时代；而从掠夺的角度，我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭，当然，这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人，比如我们可以问自己，在富士康十几位兄弟姐妹生命面前，扪心自问，我们对他们的死有多少责任？我想，至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 ：您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠，以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么？ 文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义？ 姜汝祥 ：在谈到“制造”这个概念时，非常需要明确一点—制造的目的是什么？ 从丰田这样的日本公司看来，制造的目的就是在尽量节约的情况下，提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等，都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢？回答显然不在技术层面，而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来，所以我们用了那么多，犯了那么多错误，把产品的价格做高了，质量却做坏了。 也就是说，所谓制造其实也是一种道德活动：第一是出发点不对，没有认真去做，把产品做坏了；第二是许多企业家没有发挥智慧，无形中占用了很多，做了很多无用功，最后都变成了成本，被消费者花钱买去了，而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发，我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起，就理解什么是美国制造了：目的是为了弘扬上帝的荣光；如果不从宗教来讲，那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样，美国制造就一定会往创造的方面去引，因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性，这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱，不完全在于产品层面，这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么？在中国，“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇，被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有、把规模做大，尽量去把劳动力成本降低，把产品质量做好，这样不就能赚钱了吗？这就是中国制造。 所以，我们不喜欢制造这个词，要用另一个词来代替，那就是中国创造。
求一篇选修课，汽车企业文化的论文，3页信纸左右
体现了丰田的持续改善、精益生产和现地现物的企业文化。
1、丰田一直强调的是去掉一切不创造价值的环节，通过杜绝浪费来实现标准化、高效化和成本最少化。擦车的退休老人用自己的行动来维护和提升丰田品牌的形象，正是精益求精的企业精神的体现。
2、团队精神鼓励员工之间的合作和相互支持，现地现物则强调对实际情况的深入了解和应对。擦车的退休老人被视为一个团队成员，是对实际工作环境的深入了解和应对的结果。
日本最大的汽车公司
浅谈丰田的企业文化
摘 要企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。
关键词 丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念
一、引言
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介
丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（ToyotaWay）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
三、丰田企业文化
从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面：
1、丰田的企业愿景
丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、丰田的核心价值观
丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：
（1） 杜绝浪费
“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。
（2）保证质量
产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记了保证质量这一传统的里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。
（3）技术革新
在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。
丰田的建议制度是世界有名的。在16年，全年员工建议总数为463423件，当时职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被纳的建议为386275件，纳率高达83%。被纳的建议，一项给500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出4亿多日元。
所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。
这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。
3、丰田纲领
管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
4、经营宗旨
创造财富，贡献于社会 ； 以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工的思想工作；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
5、丰田精神
（1）“乡巴佬”精神
丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。
（2）顽强不屈的斗志
翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要***在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。
（3）自力更生
临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。
（4）团结一致
在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。
6、丰田人才理念
人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。
四、结语
丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独特而深厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找适合自身发展的道路。
在如今，因为人口众多，劳动力丰富，而被称为“世界工厂”，到处充斥着“中国制造”时代，我们迫切地想要听到“中国创造”的声音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。
日本最大的汽车公司是日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。
丰田企业文化
作为企业文化和人力管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
标签： #丰田
