目前市场在售的中国汽车品牌共有130余个（包括一些合资车企的国产车型），共1000多款车型。
知名国产品牌、销量不错的像：红旗（知名，但是销量不行，其他都是销量不错的）、长城、吉利、比亚迪、宝骏、传祺、江淮、奇瑞、华晨、长安、荣威等等，太多了
二汽有哪些汽车品牌
dc7165dta是东风雪铁龙轿车，东风雪铁龙，大型合资汽车品牌东风雪铁龙是中国最大汽车公司之一的东风汽车公司与法国PSA集团在中国的大型合资品牌。东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业的骨干企业，该公司经过了多年的建设。
东风雪铁龙介绍
东风雪铁龙是中国最大汽车公司之一的东风汽车公司与法国PSA集团在中国的大型合资品牌。东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业的骨干企业，该公司经过了多年的建设。
已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）等主要生产基地。
进入新世纪，东风公司着眼参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致－雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组。与本田拓展合作领域。
整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后，东风雪铁龙的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风雪铁龙成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
谁知道东风汽车公司旗下待遇最好和效益最好的的子公司分别是哪个？具体待遇能有所少？
产品覆盖东风、雪铁龙、富康(查底价|查匹配)和大岳起亚等品牌。东风汽车有限公司成为国家重点扶持的三大汽车集团之一。东风汽车有限公司保持了非凡的发展，经营规模和经营效率位居行业前列。自1989年起连续多年位列全国500强行业前十，19年整体通过IS09001质量体系认证；“东风”商标被国家工商行政管理局评为全国汽车行业第一驰名商标。1999年，“东风汽车”成功重组上市。经过30多年的建设和发展，东风公司先后在十堰、襄阳、武汉建设了三大汽车开发生产基地，拥有云起、刘琦、齐欣、亓航等汽车制造商，朝阳、南充等发动机制造商，上海浦东、华南两大新业务增长点。公司已基本形成重、中、轻、轿车大范围、多品种的产品格局，年汽车生产能力50万辆。
国产汽车有哪些品牌
你说的是东风天龙那种车型的吧，那是东风商用车，总部在十堰，武汉有技术中心。这个车一直都卖的很好
东风旗下效益比较好的东风日产（花都），东风本田（武汉）
具体待遇要看你是做线上还是办公室的那种，前者2000往上吧，后面的2500往上，年终奖看当年效益，本田今年发的是6薪
汽车主机厂是什么意思
国产汽车品牌有：吉利、长城、奇瑞、长安、比亚迪。
1、吉利
吉利汽车起步比较晚，在19年进入汽车领域，在轿车和SUV界综合实力都很强，旗下的博瑞、博越、帝豪、远景等十多款整车产品已经涵盖了A级、B级、SUV等乘用车范畴。而收购豪华品牌沃尔沃后更是风生水起，以简单粗暴、行之有效的方式深受海内外一直好评，在国产十大汽车品牌排行排名第一也是实至名归。
2、长城
长城成立于年历史悠久，以皮卡起家，专注于SUV领域，对比起吉利算是偏科生，但是自从2003年推出哈佛品牌，2009年推出哈弗H3，还有后来的哈佛H6，在SUV领域站稳脚步，长盛不衰，打破了十几年前SUV被合资品牌垄断的市场格局。可见在国产车排行榜是相当有实力的。
3、奇瑞
作为良心企业的奇瑞，拥有国内最成熟的发动机技术，也是唯一一家做出10万公里没有任何保修问题的汽车厂家。能进入国产十大汽车品牌排行前三名，与晚辈们一起竞争进步已经非常不错了，但是多品牌策略并不适合当前自主品牌的发展，多层定位不但分散了竞争力。
4、长安
拥有100多年军工背景的长安，在做车质量上大可放心，但是品牌影响力不够，使其排在国产十大汽车品牌排行榜第四名也是可以理解的。长安涵盖了微车、轿车、客车、卡车、SUV等乘用车领域，是一直用心开发自主汽车品牌的企业。
5、比亚迪
虽然此前比亚迪的声望并没有那么出名，几乎成为了低端车的代表，但是随着国家乃至全球倡议节能减排下，新能源汽车是大势所趋，电池是新能源汽车的核心部件，积累了多年技术终于可以排上用场，便搭乘扶持的顺风车，在新能源道路越走越顺。
DFM的合资合作之路
行业里通常称汽车整车或整机生产企业为主机厂。这些制造厂一般都握有发动机核心技术而将其他非核心业务外包给汽车产业链内的其它公司，为了区别于汽车产业里的其它一般厂商，业内也叫主机厂，但他们绝不仅仅是发动机厂，而是真正意义上的汽车公司。
以上汽集团为例：
扩展资料：
汽车主机厂：
1969年才开始在湖北的十堰市建造的，它生产“东风牌”卡车、“富康牌”轿车以及后来的“爱丽舍”轿车等等。二汽原属院单列管理，九十年代改名东风汽车公司，有员工12万人。从地域上看，二汽所在的十堰市位处湖北、重庆、陕西三省市交界，深入中国腹部；
从地形上看，群山环抱，只有一条铁路和公路通进来。建设二汽，最早于1952年底提出，但正式开始建设，已到1969年，其间经历了前后17年、“两下三上”的漫长波折。现总部迁往武汉市武汉经济技术开发区，称东风汽车。
东风汽车公司的企业文化是什么
从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年来，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。合资一年来，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。用了矩阵式组织结构，成立购规划管理总部，进一步集中购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠复老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限现在依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。目前东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。购规划管理总部下仍然有商用车零部件购部、乘用车零部件购部、材料购部、工装模具购部，物流购部和服务支持购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。
东风汽车的企业文化如下：
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
职工文化，也称企业职工文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
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