1、成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2、差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而***取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3、集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场
什么是竞争战略，它包括哪些内容？
业务单位战略包含的类型：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三种战略。
基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。“战略业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单位不是按企业的组织结构划分的，而是按市场划分的。
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
业务单位可能是一个事业部，也可能不是一个事业部。一个事业部内，由于面向不同市场，也需要不同的战略。例如，一个汽车公司划分为轿车部和卡车部，卡车部有面向农村的卡车和面向矿山的卡车。市场不同、需要不同的战略，属于不同的战略业务单位。
业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分、机器的现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。
市场竞争策略主要有哪三种？
竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的***和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
主要内容：如何深层次理解企业战略管理；2管理者的心智模式研究；竞争优势与核心竞争力；当前形势下，如何进行战略规划；现阶段企业竞争战略的选择；怎样谋划企业的多元化战略等等。
扩展资料
在企业战略体系中这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。竞争战略只是企业战略的一部分，又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的***和行动。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
百度百科——竞争战略
竞争策略有哪些？
我是炬道品牌策划。
市场竞争策略是许多企业在追求业务成功时所***取的关键行动。这是一个复杂而动态的领域，在不同的情况下，可以***用不同的策略。下面我将介绍三种常见的市场竞争策略：差异化策略、成本领先策略和专注策略。
差异化策略是企业通过提供独特的产品或服务，以满足消费者特定需求的策略。这种策略的目标是让消费者认为自己公司的产品或服务比竞争对手的更有价值。例如，一个面向高端客户的酒店可以通过提供豪华的住宿环境、优质的客户服务和专业的旅游推荐，赢得消费者的青睐。
成本领先策略是企业通过不断降低生产成本和运营成本，以提供更具竞争力的价格策略。这种策略通常适用于大规模生产的企业，通过规模经济来获得成本优势。例如，一家大型零售商可以通过与供应商谈判以获得更低的***购价格，并通过高效的仓储和物流系统来降低运营成本。
专注策略是企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以获取竞争优势。这种策略的目标是在特定市场领域建立强大的专业知识和声誉。例如，一家专门从事有机农产品的企业可以利用可持续农业和环保价值，吸引那些注重健康和环境保护的消费者。这样的企业可以在该市场上建立起信任和忠诚度。
总结来说，选择何种市场竞争策略取决于企业的目标、***和市场环境。
新能源汽车行业的竞争是什么
市场竞争战略\x0d\一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。\x0d\\x0d\（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。\x0d\（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.\x0d\2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业***取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能***取也可能不***取行动，并且无法预料它们将会***取什么行动。4、选择企业应***取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素\x0d\（1）竞争者的强弱。\x0d\（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：\x0d\（一）市场主导者（二）市场挑战者\x0d\（三）市场跟随者\x0d\（四）市场补缺者（一）市场主导者战略\x0d\1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；\x0d\（2）保持市场占有率；\x0d\（3）提高市场占有率。\x0d\1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。\x0d\（2）开辟新用途。\x0d\（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所***用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。\x0d\（2）攻击与自己实力相当者。\x0d\（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。\x0d\（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可***取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。\x0d\（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的***，并确信借助围堵***足以打垮对手时，可***用这种战略。\x0d\（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。\x0d\（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略\x0d\市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。\x0d\2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。\x0d\（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略\x0d\1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。\x0d\2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的***和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。
中国新能源汽车行业五***展趋势分析“预计到2030年，中国市场纯电动汽车产销量将超过1500万台，占新能源总销量的90%，而插电式混合动力汽车(PHEV)占比将仅为10%。即在未来十年发展中，纯电动汽车将占据市场主导地位。”6月11日，德勤战略与运营副总监牟嘉文指出，中外品牌、新旧力量、跨界巨头等多方势力间的全面竞争，将重塑中国新能源汽车行业的竞争格局。
在牟嘉文看来，中国新能源汽车市场存在五大趋势：
1、发展趋势一：得益于***政策倾斜，以及日趋完善的充电基础设施，电池技术的提升，比混动车型有更低用车成本优势的纯电动汽车，未来将在新能源汽车市场占据主导优势。受产业投资政策调整的影响，针对混动汽车的投资将会逐渐减少，再加上市场终端政策支持力度正在下降甚至取消，混动车型的发展空间将不断被挤压。
纯电汽车未来将占主导地位 全面竞争将重塑行业竞争格局
据前瞻产业研究院发布的《中国新能源汽车行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计数据显示，2018年全年中国新能源汽车产销量达到了127万辆和125.6万辆，分别同比增长59.9%和61.7%。截止至2019年4月中国新能源汽车产销量为10.2万辆和9.7万辆，比上年同期分别增长25.0%和18.1%。累计方面，2019年1-4月中国新能源汽车产销累计达到了36.8万辆和36.0万辆，比上年同期分别增长58.5%和59.8%。
在纯电动汽车产销方面，2018年全年中国纯电动汽车产销分别完成98.6万辆和98.4万辆，比上年同期分别增长47.9%和50.8%。截止至2019年4月中国纯电动汽车产销量分别完成8.2万辆和7.1万辆，比上年同期分别增长28.2%和9.6%。
累计方面，2018年1-4月中国纯电动汽车累计产销量分别完成28.6万辆和27.8万辆，比上年同期分别增长66.1%和65.2%。目前的中国新能源汽车市场中，纯电动车型的产销增长是新能源汽车的主要驱动力。4月，国内纯电动汽车的销量占新能源汽车市场整体的销量超七成。
在插电式混合动力汽车产销方面，2018年中国全年中国插电式混合动力汽车产销分别完成28.3万辆和27.1万辆，比上年同期分别增长122%和118%。截止至2019年4月我国插电式混合动力汽车产销分别完成2.0万辆和2.6万辆，比上年同期分别增长13.6%和50.9%;
2019年1-4月中国插电式混合动力汽车产销分别完成8.1万辆和8.2万辆，比上年同期分别增长36.3%和43.7%。
2018-2019年4月中国纯电动汽车产销量统计及增长情况
2018-2019年4月中国纯电动汽车产销量统计及增长情况2018-2019年4月中国纯电动汽车产销量统计及增长情况
数据来源：前瞻产业研究院整理
(备注：2018年7月产量同比为45.4%)
牟嘉文指出，除了纯电汽车未来将占主导地位，燃料电池汽车的发展潜力也不容忽视。但从中国以电力为核心主体的能源战略、加氢站的建设受成本和技术水平制约、氢燃料电池系统生产成本高昂等因素考虑，中大型客车、公交车、物流车及重型货车等商用车将成为氢燃料电池最先普及的领域，短期内燃料电池难以推广到乘用车领域。
数据显示，今年前4个月，中国燃料电池汽车产销分别完成237辆和230辆，比上年同期分别增长154.8%和289.8%。
2、发展趋势二：根据德勤新能源汽车消费者调研数据，60%高端车主和89%中低端车主认为续航里程超过400km的纯电动汽车可以满足他们日常的使用需求。而2019年第2批新能源汽车推广目录显示，乘用车续航里程普遍达到400km，这意味着，在技术快速提升下，续航里程将不再是用户购买新能源车的阻碍因素，而智能化、网联化、人性化的功能设计将成为新能源汽车产品差异化竞争的关键。这也是第二大趋势。
3、发展趋势三：牟嘉文预测的第三大趋势是，中外品牌、新旧力量、跨界巨头等多方势力间的全面竞争，将重塑中国新能源汽车行业的竞争格局。从目前新能源车的市场占有率来看，本土传统汽车品牌远超外资品牌，处于领先地位，但随着外资、合资以及本土造车新势力的发展加速，2020年后中国新能源汽车市场将进入全面竞争时代。
造车新势力面临存亡节点
“处于领先优势的本土传统汽车厂商将快速扩展全链条能力，以期继续保持领先地位。而那些起步晚、规划迟、转型慢的本土传统汽车厂商只能聚焦价值链的生产制造端，成为‘代工厂’。对于传统的外资合资品牌来讲，必须加速市场进入、加快产品发布，如果不能稳固占领终端市场，将遭遇出局危机。”牟嘉文表示。
4、发展趋势四：牟嘉文认为，新能源汽车将汽车产业价值链向上、下游进行了大幅延伸，产业利润结构正在随之改变，上游动力电池和智能科技、下游终端市场用户服务已成为重要利润池。由此，他预测第四个趋势，未来新能源汽车厂商将发展为三种类型：布局全链条的新能源汽车厂商，聚焦终端市场流通、销售与服务的新能源汽车厂商，专注整车研发***购与生产制造的新能源汽车厂商。
在新能源汽车逆势增长的同时，新能源汽车厂商目前面临着巨大的生存压力。从行业环境来看，补贴退坡、产能过剩，以及新势力造车企业的涌入正在加剧竞争。从自身盈利性来看，一方面成本不断攀升，其中包括智能科技的巨额研发投入，新零售转型与服务创新需要海量投资;另一方面盈利模式尚待重构，新的利润来源存在较大不确定性，比如，如何创新服务和数据应用。
5、发展趋势五：第五大趋势是关于盈利模式。在盈利模式重构的过程中，牟嘉文指出，时下新势力造车企业的新零售转型(包括试水直销模式)是行业发展的大势所趋。直销模式是造车新势力为行业带来的最大变革与冲击，他们通过自建自营的零售新业态以及覆盖用户全生命周期的服务，为用户带来耳目一新的品牌体验，解决了传统经销商模式下价格不透明、服务体验欠佳等诸多弊端。
与此同时，寻找用户体验和成本效率的最佳平衡点是车企新零售转型成功的关键，比如说，直销模式也是一把“双刃剑”，在提升用户体验的同时，该模式给汽车厂商带来了巨额资金需求、运营复杂性等多重问题，用户体验与成本效率难以平衡。
牟嘉文预计，对于尚没有完成大批量交车的造车新势力来说，未来两年是生死存亡的关键节点，绝大多数企业会被淘汰出局。一是因为以直销为主的新零售模式带来的巨额资金压力;二是供应链管控能力较弱，导致量产阶段的不确定因素和风险加大;三是某些新进入者还停留在PPT造车空谈上，并不掌握新能源汽车核心技术;四是连目前最领先的新造车企业都尚未实现盈利，如果无法尽快证明盈利模式的可持续发展性，大量新进入者将陷入融资困境，因资金链断裂而被淘汰出局。
希望可以***纳，谢谢
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